思想占有率运动帮助企业管理者了解员工对于平衡计分卡目标和指标的认识承诺。（见6-7思想占有运动：衡量企业对新愿景与战略的认识程度）。
文化转移程度 调查对象 认知 听过 参与 试过 偏好 相信 忠诚 倡议 决策团队 20人 过度团队50人 意见团队500人 员工5000人 图6——7思想占有率运动：衡量企业对新愿景与战略的认知程度
公司 战略业务单位 （4）衡量团队业绩：企业正在转向利用团队协作，完成产品开发、客户服务和内部经营等重要的业务流程。
（5）缺乏衡量指标：缺乏员工与企业能力的指标，就无法衡量战略实施与员工那里之间的关系。建议采用通用性指标：战略工作胜任率、战略信息覆盖率、流程到达预期改进速度的比率、主要员工与平衡计分卡战略同步的比率。
（6）作为替代的衡量指标：在衡量指标没有不健全或尚未建立之前，用叙述文字来代替指标.
本章小结：投资于员工、系统和企业一致性的成果，可以采用三组以员工为基础的核心指标——满意度、生产率 和保持率来衡量。驱动因素是概括性指标，包括战略工作胜任率、战略信息可用性，以及个人、团队、部门与战略目标的一致性。 第七章 把平衡计分卡与战略连结
凡是能够把战略融入衡量系统的企业，都能够更好的执行战略，因为他们能正确地在企业内部传达目标和目标值。这种传达使管理者和员工能够把重心放在关键的驱动因素方面，并使投资、方案和行动同正在实现的企业战略保持一致。 一、 把平衡计分卡指标与战略相连结
平衡计分卡与战略连结的三个原则：因果关系；业绩驱动因素；与财务指标挂钩。 1、因果关系：
衡量系统应该清楚表达各个层面目标（和指标）之间的关系（假设），这样才能管理和验证这些目标。平衡计分卡选择的每一个指标都应该是向企业传达战略意义的因果关系链中的一环。 2、成果与业绩动因：
概括性指标往往是滞后指标，如获利率、市场份额、客户满意度、客户保持率和员工技能。
业绩驱动指标则是领先指标，是那些对于特定业务单位来说是独特的指标，反映了业务单位的独特性。 3、与财务指标挂钩
平衡计分卡必须继续重视成果，特别是资本报酬率和经济增加值等财务成果。许多企业不能把全面质量管理、缩短周期时间、流程改造和员工授权等方案和直接影响客户与提供未来财务业绩的车钩结合起来。
大都会银行、国家保险公司（见图7-1大都会银行的战略）（见图7-3大都会银行的平衡计分卡）（见图7-4国家保险公司的平衡计分卡）。
领先指标把重点放在员工方面已进行的改变：（1）提高技术基础并增加合格员工——战略工作胜任率；（2）接触信息技术工具和数据——战略信息可利用率；（3）调整个人目标和奖金制度，反映新的优先任务——个人目标一致性。
衡量战略技能的最有效的指标，源自于对三个问题的回答：需要那些技能？目前拥有哪些技能？差距在哪里？有多大？ 阐明了因果关系的两个直接价值链：一个是从学习与成长和内部业务流程到客户和财务目标；另一个是客户、内部业务流程、学习层面的每个成果指标都与业绩驱动因素相连结。（见图7-5国家保险公司——因果关系）。
在建立整体战略框架之后，设计和选择具体指标和次极指标，才是执行战略的开端。平衡计计分卡不是一个战略规划工具，我们曾在许多已有战略且战略已被接受的企业内实施平衡计分卡。
二、战略指标与诊断指标：平衡计分卡有多少指标
平衡计分卡应被看作是一个传达一个战略的仪器。当平衡计分卡被看作是一个战略一起时，平衡计分卡所包含的指标数量就无关紧要了，因为所有的指标都连结在一个诠释业务单位战略的因果关系中。
诊断指标是那些可以监控企业是否按部就班的运转并在出现异常现象需要立刻注意的发出警报的指标： 战略指标是那些为了取得竞争优势而界定一个战略指标。 三、好指标引起坏事：用诊断指标平衡战略指标
一个企业的衡量系统不应该鼓励任何一个指标和层面的局部最优。
本章小结：结果指标往往是滞后指标，往往反映战略的终极目标以及近期的努力是否带来了理想的结果。业绩驱动因素通常是领先指标，用来反映企业参与者近期应该做什么才能创造未来的价值。
第八章 结构与战略
一、业务单位战略与公司战略
总公司的平衡计分卡处于萌芽状态。总公司的平衡计分卡都是为了能诠释总公司级战略的两个要素。 1、 1、 总公司的主题：价值、信仰，以及反映总公司特征和必须为所有战略业务单位共同遵守的主题。 2、 2、 总公司的作用：为了创造业务单位的综合效果，而必须在总公司级采取的行动。 二、总公司的主题和作用
总公司的管理者为每一个战略计划定义了一个相互的指导原则和一个公司级的衡量指标。总公司的平衡计分卡为每个战略业务单位定义自己的战略和平衡计分卡提供了样板。 三、合资企业与战略联盟
合资企业最大的障碍是难以界定合资方的共同目标》平衡计分卡已经证明可以界定合资企业的共同计四、
职能部门：共享总公司资源
一种总公司战略是为各经营公司建立共同的主题，并试图在不同的经营公司开发客户和经营协同效果。第二种战略是让子公司分享公司的资源。“行政人员提供了那些哪些竞争优势？”
第二部分 管理企业战略
平衡计分卡弥合了过去存在于企业中的一道鸿沟：战略开发制定和战略实施之间的脱节。 一、传统管理系统的作用：
1、 制定并传达企业的资料与方向； 2、 分配资源；
3、 确定部门、团队与个人的目标与方向； 4、 提供反馈。
二、传统管理系统使战略无法实施的四大障碍： 1、无法付诸行动的愿景与战略；
平衡计分卡的建立过程使所有的高层管理者达成了共识并团结协作，使他们不够摈弃个人职业阅历、工作、经验或专门技能。平衡计分卡把愿景转变成关键的战略主题，进而在整个企业内沟通并将之付诸行动。 2、未能衔接部门、团队及个人目标的战略;
运用平衡计分卡向所有的员工传达新的战略，进而将部门、团队以及个人的目标与战略成功实施联系在一起。平衡计分卡沟通战略和制定目标的过程极大地促进了企业的员工的行动与战略的结合。 3、未能衔接长短期资源分配的战略；
行动方案和资源没有同长期战略中的轻重缓急相结合。
4、战术性的而非战略性的反馈。
缺乏对战略实施情况以及成效的反馈。45%的企业的定期业绩分析会完全不审查战略或制定任何有关战略的决策。
第八章：结构与战略
业务单位战略与公司战略
一家拥有数个不同战略业务单位的大公司，理论上可以因为战略单位之间的综合效应，从而使公司总体的价值大于所有业务单位价值的总和。
第九章 上下一致 战略协同
管理团队的建立和承诺，是实现平衡计分卡优势的基本条件。把战略和平衡计分卡转变成局部的目标和衡量方法，成为团队和个人的优先任务。 一、沟通与教育计划
1、“赢得民心和大脑的行动”。企业的沟通和教育计划不仅应是全面的，而且必须定期举行。必须要有一个持续和周详的计划。
宣传册、简讯和电子公告都是沟通与教育计划的工具。企业必须把这些工具有机组合起来，形成一个完善的沟通计划，以实现长期的战略一致。设计这样的沟通计划时必须先回答这样的问题：
沟通战略的目标是什么？ 沟通的对象是谁？
每位沟通对象要了解的关键信息是什么？ 最合适每位对象的煤体是什么？ 沟通战略每一阶段的时间框架是什么？
如何知道共同的目标已经实现？（见表全面沟通计划——凯尼恩商店）。 2、与董事会和外部股东进行沟通
平衡计分卡能够，也应该成为高层管理者向董事会报告公司和业务单位战略的机制。 二、将平衡计分卡与团队和个人目标挂钩