沟通平衡计分卡的目标和指标，是争取个人对业务单位战略作出承诺的第一步。（见图9-5向下层层分解计分卡）。 三、与奖金制度挂钩
把业务单位的战略目标完成情况与高层 的薪酬联系在一起。如果最初的计分卡指标不能忠实地代表战略目标，或者改善短期指标的行动与实现长期目标有所抵触，那么奖金与计分卡指标南瓜够的缺点就会暴露。（见表9-8机遇平衡计分卡的奖金制度）。
奖金是一种典型的外部激励制度。凡是受内在激励的员工，早已把企业的目标化为自己的目标。
第十章 目标值、资源分配、行动与栓和方案 一、制定挑战性目标值
平衡计分卡是一个争取人人接受富有进取心目标的强大工具，因为它强调通过若干相关的，而不是鼓励的指标来实现接触的业绩。 情景规划法可以使管理层为不同战略提出建议并测试战略的可行性，然后达成最终的目标值。 二、确定战略行动方案 1、“衡量指标缺失”方案
衡量指标的缺失，通常不是数据问题，而是管理问题：“如果你无法衡量，你就无法管理”。如果一个指标缺乏支持数据，问题是某个关键战略目标的管理流程不完善或根本不存在。 2、持续改进方案与改进比率挂钩
全面质量管理从既有流程入手，以系统化解决问题的方法来减少流程中的缺陷。突变式改进或再造方式，则发展一个全新的方法来运转流程。
3、战略行动方案指引业绩驱动因素的根本性改变
平衡计分卡为企业的改造和转型方案提供了依据暖和着眼点，它促使管理层放弃重心设计任何局部流程，转为能使企业战略成功的流程再造。
战略行动方案可能是大幅度缩短订单履约的周期，或缩短新产品开发上时的时间，或者加强员工的能力等。非财务目标的值，可以成为推出战略行动方案的理由及监督其成功的准绳，因为平衡计分卡已经建立了这些衡量指标与未来财务业绩大幅改善之间的联系。（图10-3国家保险公司的绩效指标反映了复杂的企业流程） 4、确定重大的跨业务和跨公司行动方案 5、将年度资源分配与与栓挂钩
目前大部分企业的战略规划和经营预算是两个分开的流程，各由不同的部门负责。战略计划流程，即界定长期计划、目标值、战略行动方案的流程，一年一个周期。而财务部门负责财务预算编制流程，流程的作用是制定下一年度的收入、费用、利润和投资等财务目标值。
战略计划和预算非常重要，不能作为两个独立的流程来对待。如果企业希望行动与愿景相结合，那么战略计划就必须与预算相挂钩。
第十一章 反馈与战略学习流程 一、 从命令与控制到战略学习
传统的管理者对企业的目标以及实现这一目标采取的行动有了情绪的认识时，层级式的战略制定与实施方式才是完全有效的。这是一个单循环反馈流程，目标早已确定并一成不变。 二、 走向战略学习流程
一个有效的战略学习流程有三个要素
1、共享战略框架：它传达战略，并使每个员工均能明了个人的活动对整体战略的贡献。
平衡计分卡代表了企业的共同愿景。计分卡的目标与指标，明晰并宣传了这种愿景，从而调动企业的积极性并凝聚力量。共同愿景是战略学习流程的基本出发点，因为它以清晰和经营想的语言，界定了整个企业追求的目标。
以平衡计分卡为中心的结构的共同愿景和共享业绩模式，是战略学习流程的首要因素。 3、 战略反馈：
设计战略反馈系统的目的在于检验、证实和修正业务单位的战略假设。
相关分析：管理者不是单独地报告每个计分卡指标，而是通过计量两个或多个指标之间相关程度来验证他们对因果的假设。这些变量之间的相关性为业务单位的战略提供了有力的证据。
管理游戏与情景分析：(见图11-2连接四个层面的指标)（见图11-3服务价值链可以被看作一个通用的平衡计分卡）分析计分卡指标之间的相关性和因果关系，往往需要漫长的时间，等积累到足够的数据和证据，才能获得具有统计意义的结论。
行动方案讨论：行动方案和目标之间并不存在一一对应的关系。通常需要一组方案才能实现一组成果。（见图表11-4挑战性目标值、
行动方案与责任）
同行研究：同行研讨会 的刺激也使计分卡研讨流程更加专业化和正式化。 4、 团队解决问题：
描述如果明晰战略并达成共识，然后依此共识来设计平衡计分卡的时候
跨职能团队：保持一个跨职能的观点是学习流程的一个重要因素。企业应该避免落入职能专业化的俗套。（见图11-5利用跨职能团队来协助管理者解决问题）。
战略研讨会：正式和定期的研讨会，在管理团队的战略学习流程中发挥着重要的作用。但是大多数的灌录会议强调经营性而非战略性问题。经营研讨会每月开一次，而战略研讨会每季度开一次。（见图11-6经营管理流程与战略管理流程独立而相关）。 对战略进行持续的双循环学习：
本章小结：管理层的学习能力，我们称之为战略学习。战略学习流程以明确整个企业追求的共同愿景为出发点。以衡量指标作为阐释愿景的语言，可以把复杂而模糊的概念转变为精确的理念，从而协调和调动所有员工采取行动实现企业的目标。
第十二章 实施平衡计分卡管理方案
平衡计分卡的衡量框架应该用于构建一套新的管理体系。衡量系统与管理系统之间存在着细微但极为重要的差异。衡量系统应该只是一个追求更为重要目标的手段——一套协助管理层实施战略并取得战略反馈的战略管理系统。
通过确定一个企业应该全神贯注和集中资源的最重要目标，平衡计分卡为将企业事物、信息和各种重大的管理流程组织起来的战略管理系统提供了一个框架（见图12-1以平衡计分卡作为行动的战略框架）。这个战略管理系统的每个部分都能与战略目标相连接；客户、内部业务流程、客户和系统目标，都与实现长期错误业绩息息相关；部门、团队和个人的目标也都与实现战略业绩相一致；同时这种战略也决定着资源分配、战略行动和年度预算；管理回顾则成为反馈和学习战略的机会。 一、 推出平衡计分卡方案
企业把平衡计分卡作为其管理体系的基石。（见图多数企业因进计分卡驱动局部管理流程）。 二、 动力：动员企业
推出一套新的管理体系必须采取循序渐进的方法。（见图12-3以管理系统指挥变革）。 三、 建立一体化的管理系统
平衡计分卡如果没有与预算、战略行动方案的调整和设计个人目标值等管理计划连接，很快会产生问题。（见图12-4凯尼恩商店的管理月历）。
1、制定战略和修订战略议题
制定战略和修订议题，是分公司经理进行自上而下指导的手段。高层管理者在这个流程中，可以开发一份平衡计分卡来连结新的长期计划，或修订每年的战略。 2、结个人目标和奖励
连结个人目标和奖励，以此来奖励管理者的创新行为。 3、连结计划，资源分配和年度预算 4、反馈与战略学习
将月度经营研讨和季度战略研讨会连接起来，月度经营研讨会的重点是比较短期业绩与年度预算中制定的指标，季度战略研讨会则审查平衡计分卡的长期趋势，以便评价战略运行的效果和进展。 四、 注意：知易行难 1、结构缺陷：
结构性缺陷是指指标没有指明企业改进的方向或不够具体，无法成为指点未来的向导，也无法成为分配资源、制定战略行动方案、与预算挂钩的依据。解决的方法是源自特定战略的计分卡有一套平衡的指标，包括结果和动因指标、滞后和领先指标，而且所有指标最终都与实现卓越的长期财务业绩相联系。 2、组织缺陷：
（1）、计分卡开发流程不应该委派给中层经理组成的管理小组。要使平衡计分卡发挥效力，它必须反映高层经理的愿景。
（2）、平衡计分卡并非永恒不变的，它应该是动态的，并且应该持续的研讨、评价和更新，以反应新的竞争、市场和技术情况。我们的建议是：“干吧”。先开展学习流程，学会如何用一套平衡的业绩驱动因素和结果指标来管理公司。 五、 平衡计分卡战略管理系统
企业需要两种催化剂，才能有效实施新的管理系统。（1）、首先，企业需要过渡领导人，也就是促成计分卡建立并将计分卡融入新管理系统的管理者。（2）、企业需要指派一名管理者来负责战略管理系统的持续运行。 1、过渡的管理角色： 设计师：
管理师负责建立最初的平衡计分卡，并把计分卡引入管理系统。依据经验，外部咨询师和内部知识渊博的顾问，可以在推出一个成功的计分卡方案中发挥重要作用。 改革者：
改革者负责把计分卡融入到日常管理流程之中。改革者应同CEO建立起一种直接汇报的关系，因为在未来的2-3年内，当平衡计分卡触发新的管理流程展开时，它必须扮演行政首长的角色，指挥新管理系统的进展。 沟通者：
负责争取所有的企业员工（上至最高管理层，下至一线和后勤的团队和个人）对计分卡方案的认知、接受和支持。计分卡沟通流程的负责人，应该把这项工作当作内部营销工作。沟通方案应鼓励团队和员工对新战略的可行性和可取性提出反馈意见。 2、管理持续性的战略管理流程（见图12-5谁来负责战略系统）。
平衡计分卡融入企业的日常管理流程，需要24——36个月的时间。业务单位的CEO是最终的“流程主人”。 本章小结：平衡计分卡可以成为企业管理系统的里程碑，因为它协调并支持重要的流程，包括：
阐明并更新流程； 在整个企业内沟通战略；
促使部门和个人目标与战略协调一致； 确定和协调战略行动方案；
把战略目标与长期目标值和年度预算挂钩； 协调战略研讨和经营研讨； 获得反馈以学习和改进战略。 附录
建立平衡计分卡
一、确立批计分卡的目的
建立一个成功的平衡计分卡，首先必须在高级管理层内部就为什么建立平衡计分卡的问题达成一致并获得一致。 1、获得对战略明确而一致的认识
传统的职能部门被一个以业务线和业务流程为中心的部门所代替。高级管理层还确立四个必须大力改进和表现卓越的四个流程：争取订单、产品管理、完成订单和生产。 2、实现战略重点
平衡计分卡可以作为凝聚企业力量的方法。通过明确战略目标并确立少数几个关键的驱动因素。平衡计分卡还为设定优先任务、巩固和整合许多正在变革中的计划提供了一个工具。结果是留下了一组更容易管理的战略行动方案，而每个方案都致力于达到具有战略重要性的特定目标。 3、分权和领导力开发 4、真理性干预 二、平衡计分卡的主角
一旦对平衡计分卡的目标和未来作用达成共识后，企业就应该遴选适当的人选来担任平衡计分卡设计师或方案领导人一职。设计师全权负责平衡计分卡的设计和开发所需的框架、理想和方法。平衡计分卡不仅需要管理一个认知、分析流程，即把软性的、空洞的战略和意图，转变为明确和可以衡量的目标；还要管理一个人际互动频繁、情绪化的团队，并解决不断发生的冲突。 三、 建立平衡计分卡：流程 1、确定衡量结构
任务之一：选择适当的业务部门设计师必须确定适合建立高水平平衡计的业务单位。最理想的业务单位应能从事跨越整个价值链的创新、经营、营销和服务等活动。 任务之二：确定SUB与总公司的联系
确定并选择了之后，设计师应该认识单位同其他业务单位、分公司以及总公司之间的关系。 2、建立对扎了目标的共识 任务之三：进行第一轮座谈
设计师处理要准备有关平衡计分卡的背景资料，还要准备公司和展览业务单位的愿景、使命和展览等内部文件。设计师要对每位管理者进行近90分钟的座谈。明晰的目标是向高层管理者介绍平衡计分卡的概念。 3、任务之四：总结会议
设计师和设计小组的其他成员开会讨论座谈的结果，解决存在的问题，并草拟一份可以作为高层管理团队第一次会议的基础的试验性目标和指标。总结会议的结果，将列表报告四个层面的目标和先后顺序。
任务之五：第一阶段执行研讨会
设计师负责安排和主持高层研讨会，开始着手就平衡计分卡达成共识，期间，设计师协助团队开展对于使命和战略的生命的集体讨论，直到达到共识为止。讨论会就从使命和战略声明转为回答下面的问题：“如果我们的愿景和战略获得成功，那么我们的股东、客户、内部业务流程以及改进与成长的能力等方面的业绩与以前有何不同？”
团队为每个层面提出的指标远比止4——5个，每个目标都应该单独讨论，而不与企图目标比较，这样才能对目标的重要性、优点和缺点进行充分的讨论。
团队选择3——4个最重要的目标。
管理团队应该分为四个子团队，每个团队负责一个平衡计分安康层面，每个子团队选出一个管理者，领导团队绩效下一阶段的工作。会议结束时，管理团队应该就每个层面确立3——4个战略目标，对每个目标做详细的说明，并为每个目标列出一份潜在的指标。 4、选择和设计指标 任务之六：子团队会议
a修饰战略目标的说明文字，使其符合第一轮管理研讨会的意图。 b针对每个目标，确立最能传达这种目标意图的指标。
c针对每个建议的指标，确立比信息来源和为获得信息所要采取的行动。
d针对每个层面，确立同一层面内部指标之间的主要连接关系，以及此层面与企图平衡计分卡层面的连接关系，并努力确立各指标之间是如何相互影响的。为平衡计分卡选择具体指标的根本目的，是确立那些指标你传达战略的正在意图。确立平衡计分的艺术在于如何选择业绩驱动指标。业绩驱动因素是那些贝宁触发行动并能使核心结果指标达到目标的指标。 任务之七：第二阶段执行研讨会
子团队的领导而不是设计师和顾问想大会介绍他们的工作成果，这样做有助于建立他们对目标与指标、对整个平衡计分卡流程开发的责任感。 5、制定实施计划 任务之八：开发实施计划
正式确定挑战性目标值并制定实施计划。实施计划包括把指标与信息系统相连结。 任务之九：第三阶段执行研讨会 任务之十：完成实施计划 6、实施时间表
7、典型的平衡计分卡从制定到实施可持续16周时间（见图A——2的时间表）。
完成于2006年3月15日夜0点22分。