5.试述德尔菲法。 正确答案：德尔菲法是一种更复杂、更耗时的方法，除了不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法，这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。以下步骤描述了德尔菲法的特征：
第一，对所提出的问题，通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。
第二，每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。 第三，第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。 第四，每个成员收到一本问卷结果的复制件。
第五，看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常能够激发出新的方案或改变某些人的原有观点。
第六，重复第四、第五两步，直到取得大体上一致的意见。 6.试述程序化决策和非程序化决策。 正确答案：所谓程序化决策，是指决策可以达到重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，就按照惯例或者规章进行处理。通常又将程序化决策称为“结构良好”的决策。
程序化决策是相对简单的，并且在很大程度上依赖以前的解决方法。故决策过程的“制定方案”阶段或不存在或不起作用。在许多情况下，程序化决策变成了依据先例的决策，管理者仅需按别人在相同情况下所做的那样去做。
非程序化决策是指新颖的、无结构的和具有不寻常影响的决策。处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题；或因为其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。因而，非程序化决策又被称为“结构不良”的决策。
三、案例分析题
1. 公平理论案例
案例背景： 简·皮尔逊去年从州立大学毕业，获得会计学位。在接受了许多组织的面试后，她选择了全国最大的一家会计公司中的一个职位，并被派到波士顿的办事处。简对所得到的一切很满意：名声显赫的大公司中的一份具有挑战性的工作，获得重要经验的良好机会，会计专业毕业生所能得到的最高工资——去年月薪2950美元。但是简曾是班里最优秀的学生，她富有进取心，表达能力好，获得相应的工资是预料之内的事。
简受雇后12个月过去了，工作像她希望的那样具有挑战性和令人满意。雇 主对她的表现极其满意。事实上，她最近刚得到每月200美元的加薪。但是，简的激励水平却在最近几周急速下降。为什么呢?她的雇主刚雇用了一个州立大学的毕业生，此人缺少简在一年中所获得的经验，工资却是每月3200美元，比简现在的工资还多50多美元。除了愤怒，用其他任何语言都无法描述简现在的状态，简甚至说要另找一份工作。 问题讨论：
利用公平理论说明简愤怒的原因。
正确答案：公平理论认为报酬应当同个人的投入相一致，收入／投入比率应当同同类的同事相一致。而新来的大学生尽管比简少一年的工作经验，但工资却高于简，这使简感到不公平。这说明，管理者在进行任何一项决策时，还应当考虑到其他方方面面的反应。 2. 激励方式案例 案例背景： 约翰·珀金斯，约50岁，在一家大银行的分行做经理助理。他已经做助理经理11年了，但是他的表现实在平庸，以至于几乎没有哪个分行经理愿意要他做助手。通常他的现任行长都会设法将他派到新的分行去当助理，以便摆脱他。所以约翰在这11年里，曾在8个分行任职。在他现在工作的这第九个分行，经理很快就了解到了他的经历，虽然也曾想过将他转到别的分行，但是最后还是决定试着激励一下他。经理了解到，约翰没什么经济上的需要，因为他继承了一笔可观的遗产，拥有几套公寓房。他的太太在家打理家务，两个孩子都是大学毕业，有很好的收人。所以，他是一个衣食不愁的人。 经理的尝试进展甚微，甚至有两次考虑想解雇约翰。约翰偶尔会鼓起劲儿干几个星期，但随后又变成了老样子。通过仔细分析约翰的情形，经理认为，虽然约翰对有形的物质需要基本上都得到了满足，但他也许会需要更多的别人的认可。于是，经理开始朝着这个方向努力。在分行周年的店庆日，经理召集所有员工开了一个庆祝会。会上，经理订做的大蛋糕上写着分行最近颇受好评的一个财务指标。这一指标是在约翰的努力下实现的。经理对此做了一番夸奖。约翰的情绪被这种赞扬以及很多同事善意的玩笑所鼓舞。从此以后，他的行为彻底改观。经过不断受到认可和赞扬，约翰有了极大进步，两年后成为另一家分行的杰出经理。
问题讨论：
在这个例子中，约翰之所以有进步是因为他的经理仔细分析了具体情形并运用了恰到好处的激励方式，例如赞赏等，由此取得了对双方都有利的结果。请结合马斯洛的需要层次理论、奥尔得弗的ERG理论对成功的原因进行评论。 正确答案：案例指出，约翰在物质方面已经比较富有，金钱激励的作用已经较小，他在其他方面将产生需要。根据马斯洛的需要层次理论和奥尔得弗的ERG理论，当低层次的需要满足后，将会在高层次方面有更高的要求，故在归属感方面会有进一步的要求。通过对他进行适当地认可和必要的表扬，便可能调动其积极性，而事实也是如此。 3. 案例背景：
经理给两名现场销售代表增加了相同的工资，因为他们都很好地完成了工作。其中一名销售代表对于这种认可表示相当高兴。由于工资增长以后她处于高收入阶层，这使得她感觉受到了尊重和回报。而另外一名销售代表则非常气愤，因为他知道这次工资增长幅度只是最低标准的，所以他认为这不是对他感觉自己所做的杰出工作的报酬，相反却是一种污辱。他感觉自己未得到应 有的认可，并且认为这种小增长是对他的尊严和自尊心的严重打击。而且，同样的增长还以不同方式影响了员工的安全感。前者感觉到她获得了更多的安全，而后者却认为他的保障处在危险状态。
问题讨论：
为什么不同的人对同样的激励手段在认知上会有如此大的反差?
正确答案：人是复杂的，由于人的阅历不同，价值观不同，对同样一件事情可能会有截然不同的认知。最核心的问题应当是，这种同等幅度地增加工资是否符合公平原理。如果增加相同幅度的工资这件事本身就不公平的话，在某些人中间存在抱怨也就不足为奇了。
4. 程序化决策与非程序化决策案例 案例背景：
一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。这些主计员的工作量是相当大的，但在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，同平均工资水平相比是比较低的，主要原因在于公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。
大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。手册告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题或者处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇上同样问题的主计员。正因为该项工作的决策已经高度程序化，因此有可能雇佣低水平的人员担当此角色，并支付较低的工资。
在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化的会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定成手册并发给所有工厂的主计员。这样，该公司无须在主计员职位雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或者更多。
该公司的其他领域（采购、人事、质量控制）也有不断更新的工厂手册，这些手册是由总部的各类专业人员制定的。这样一种做法，在公司其他领域也取得了既节省成本，又能提高决策效率的双赢结果。
当然，有些组织试图通过雇佣不熟练的管理者、不制定指导他们的决策程序 而达到节省开支的目的。例如，一家小型的妇女服装连锁店，因为雇主为了支付低薪而雇佣了缺乏经验和决策能力极其有限的商店经理。就其本身而言，这并不算一个问题。麻烦在于店主不提供培训，也不提供明确的规则和指导商店经理决策的程序，结果顾客不断抱怨在促销折扣、赊销及退货处理等方面的问题。 问题讨论：
有人认为，将非程序化决策与程序化决策分离可以提高决策效率，你如何看待这一问题?
正确答案：将非程序化决策与程序化决策分离是提高决策效率的前提条件，但要真正做到提高效率和改善决策效果，还必须由负责非程序化决策的高层次人员制定出工作手册，并对负责程序化决策的人员进行必要的培训和督促他们严格执行手册中的规定。 5. 决策过程案例 案例背景：
某公司为食品加工行业生产专门的质量检测设备，总经理注意到工作中存在
一些问题。于是，总经理为解决问题进行决策，决策过程如下： ●观察
总经理注意到最近向顾客的交货延误似乎在增多。 ●认知
过了一段时间，总经理收到了一位客户的私下抱怨，他已两次受到交货延误之苦。这是一位很重要的客户，总经理感到问题再也不能被置之不理了。 ●设定目标
总经理把问题设定为减少延迟交货的次数。 ●了解问题
总经理将生产部门的经理召来进行讨论，生产部门的经理争辩说销售人员总是提出不符合实际的交货承诺。而当他们得到大量的新订单时，却没有及时通知生产部门以使其有效地制定生产计划。
针对这种解释，总经理为销售人员进行了辩护。他指出，市场的本性要求公司在交货方面具有很强的竞争力，并对新业务的获得迅速做出反应，结果可能使他们无法将可能的订单提前通知给生产部门。
市场部经理认为真正的问题出在生产能力方面，因为生产部经理试图通过减少生产能力投资以降低单位成本，致使在满足交货时间方面失去了足够的灵活性。
总经理认定产生该问题的主要原因是沟通不畅，因为他下属的生产部和市场部在制定决策时都未能掌握相关的信息。他分别给市场经理和生产经理写了便条，要求他们联合起来，寻找最优途径，掌握充分的市场信息，特别要了解全部潜在客户的订货情况和交货的细节。 ●确定方案
经过考虑，供选择的方案如下：
（1）安装一套全新的实时计算机信息系统。
（2）要求所有销售人员在提出交货承诺之前与生产部门核对无误。 （3）每周五下午举行管理人员会议。
（4）要求所有销售人员填报每周的“潜在客户”报告，详细说明最近从顾客手中接受订单的可能性。
以上方案的任意结合也都是可行的。 ●评估方案
对每种备选方案的时间成本和货币成本进行了评估，但所有方案的成本和收益都不能完全定量表示。 ●选择方案
管理层认为，方案（1）的成本可能过高，方案（4）不可能搜集很多的有用信息。于是他们决定实施方案（2）和方案（3）。生产部的经理和市场部的经理及其副手都要留出周五下午两个小时的时间以参加例行的管理会议。市场部经理要求全部销售人员，在报出交货日期之前，务必与生产部门的指定人员核对以确保无误。 ●监督执行
新制度实行6个月以后，情况得到了明显改善，但总经理仍不十分满意，在与两个部门的经理协商时，重新将问题设定为生产组织的改造上，新的决策过程又开始了。
问题讨论：
联系实际，谈谈对决策过程的认识。
正确答案：该案例反映了一个典型的决策过程，过程的起点是发现问题，然后分析和解决问题。但决策过程并没有终止，因为在解决问题过程中又出现了新的问题，于是新的决策过程又开始了。现实生活中的许多实例可以说明这样一种决策过程。比如，公司存在员工士气低落问题，就应当找出原因，提出方案并执行方案。在执行方案过程中可能会遇到新的问题，于是新的决策又开始了。