2．有人认为末位淘汰制过于残酷，你如何看待这一制度？ 3． 你认为作为企业管理者，应如何解决企业内部员工的沟通问题？
4．如果你是现代城项目负责人，你认为企业在人力资源管理哪些方面从需要改善？
5．你认为作为企业管理者应采取什么样的激励措施，才能够取得很高的业绩又能留住最优秀的员工？ 三、背景分析
（一）媒体炒作
在跳槽事件之后，北京和大报纸、电台、电视台纷纷予以追踪报道。在这些报道中，现代城以受害者身份出现，赢得公众的同情；中国第一商城第一次在媒体前“被迫”曝光，获得很大的广告效应；邓智仁也频频亮相。自认“赢家”的邓智仁表示，由于媒体的关注，大大提高了其知名度（而且是别人出的钱），可以吸引更多的发展商找他谈项目。邓智仁更是认为，在跳槽事件之前，现代城已经花了两千万的广告费，而中国第一商城一分钱都没有花。现在因为销售人员跳槽引起了巨大的新闻效应，使得第一商城获得了很大的广告效应，从这个方面来说，第一商城是胜者。邓智仁说。如果他是潘石屹，他是不会大张旗鼓，使对方取得如此的新闻效应。
而潘石屹认为，此时由邓智仁做出来，如果他先说，很有可能会歪曲事实。所以在知道事情不可挽回的情况下，只有先下手为强，尽快把事实真相公布于众。
（二）中鸿天的反省
很多人，包括中鸿天自己都认识到，这次跳槽事件之所以搞得如
此不可收拾，是因为公司当初没有跟这些销售人员签订合同，使得公司拿不到法律依据来保护自己。因此，在这件事情爆发之后，中鸿天做的第一件事情就是将以前没有签过的劳动合同赶紧拿出来，与余下的销售人员一一补签。
在跳槽事件之后，潘石屹也对中鸿天的一些制度进行了重新思考。他总结出一个道理：中国传统是中庸之道，而中鸿天的末位淘汰制则是崇尚竞争的市场经济做法。正如市场经济当初曾遭受众多批判一样，末位淘汰制实施的道路必然曲折。潘石屹为他的末位淘汰制也找到了一条折衷的办法，他称之为用现代观念来改造中庸之道。也就是说在销售副总监和销售员之间设立一个新的级别——高级销售代表。高级销售代表一共十名。销售员做得好，将提升为高级销售代表，高级销售代表做得好，提升为销售副总监；同样，每一赛季业绩最后一名的销售副总监降职为高级销售代表，销售业绩不佳的高级销售代表降职为销售员。 四、分析要点
（一）现在企业已经越来越认识到人力资源对企业发展的重要性。员工是否满意也逐渐成为企业最为关注的问题。对于销售人员来说，满意感尤为重要，因为一个不满意的销售员将很容易把他的不满意传递给他所接待的客户，影响公司形象，影响公司销售业绩，最终影响公司的长远发展。员工满意度由五个部分组成：第一，对工作本身的满意度。第二，对工作回报的满意度。第三，对工作背景的满意度。第四，对工作群体的满意程度。第五，对企业的满意程度。从以上分类我们可以看出：现代城销售人员工作合适度、薪酬公平感，以及对工作背景满意程度（除福利待遇满意度外）尚可，而在其他方面
的满意程度则有所欠佳，尤其是对工作群体的满意程度和对企业的满意程度则严重不足，致使销售人员满意度很低，从某种程度上促成了“集体跳槽”事件的发生。
（二）内在报酬与外在报酬对员工的影响或者说激励方式的不同对员工的影响。所谓外在报酬是指通常所说的物质激励，比如说工资、晋升等等。所谓内在报酬是指区别于工资、奖金、福利、晋升等外在报酬得一种报酬，包括学习新知识和技能，自主、自尊，解决问题，对公司认同等。人们通过爱护他人，帮助他人的“利他”主义情操也可以产生内在报酬。如果个人得到的报酬分为这两个部分的话，显然压力大并一定会导致个人报酬就多。目前中鸿天公司对销售人员的激励方式完全是外在的即以金钱为主（底薪+佣金），辅以晋升手段，即销售冠军可以晋升为副总监，其他绩效好的销售人员可以晋升为高级销售代表。晋升为副总监或高级销售代表底薪可以提高，副总监还有一些人事任免等方面的权力，但这样的升职只是暂时的，对员工来说并不是一个稳定的位置，所以晋升对员工只是实际收入的提高，并不能给他们以尊重和自我价值实现的感觉。几乎所有跳槽的销售人员都抱怨他们的不到尊重，公司听不见他们的意见等。我们即使降低这些话的可信度，但还是可以得出这样的结论：销售人员的内在报酬几乎完全被忽视了。实际上，如果公司给予了他们足够的内在报酬的话，即使有再多的补偿金也不一定能挖动他们。
（三）根据末位淘汰制的特点，将业绩最好的销售人员提升为副总监，对其激励主要在于收入的提高。但它奖励面太窄，起不到普遍激励的作用。要改变这种情况，可根据销售人员的实际业绩，实行变动的提成比率。目前中鸿天公司采用的绩效管理制度——末位淘汰制
则反映出的理念是获取销售额的最大化，此种做法风险较大，负面作用是造成销售队伍的不稳定，员工满意度低，这样也会在一定程度上影响销售额最大化目标的实现。而以追求合理的、满意的销售额为目的的目标管理体系能够很好的避免这些弊端。
（四）人力资源管理的加强包括建立科学的招聘制度。首先，招聘时向应聘者详细说明对该工作的要求，如对于销售人员，须具备承受很大的心理压力的能力等。除笔试、面试外，采用一些特殊的招聘考核办法，如角色模拟、案例分析、心理测试等方法，来测试应聘者的心理特点和综合素质，提高招聘合格率。其次，实施全员培训计划。对销售人员的培训应加强针对性。将理论与实践结合起来，多教授实用的销售技巧；同时进行一些适应竞争压力，增强心理承受能力的培训。在对管理人员进行职业生涯设计和表现管理的基础上，针对其潜能和不足，进行定期的管理和培训。这一点对员工及整个公司管理水平的提高有着非常重要的意义，也能在很大程度上提高公司对人才的吸引力。第三，建立科学晋升制度。销售副总监仅仅以售房套数来决定，虽然操作简单，也容易起到激励效果，从长期来看却不利于销售管理。因为自己做销售员的能力与管理销售人员的能力并非成正比。因此，销售副总监的任命不应完全以业绩来决定，而应以其管理能力为标准。在企业中，员工的降职也是一个非常敏感的话题，处理不当很容易引起员工的不满。因此，如果发现有彼得现象存在（即员工提升后发现不胜任），可以通过绩效考核，结合评价中心技术，判断不胜任原因。若是因为技能不够，则可辅以培训；如果是个性不适合，则调离该部门，放到合适的位置。最后。制定员工发展计划，帮助员工进行职业生涯设计，同时通过规范其表现，管理了解其现有优势、
潜能和不足。这样在晋升和解聘时便可不仅以绩效为基础，也可参考其能力和兴趣为依据。