（二） 行业内战略群分析
1：行业战略群（战略集团）属于次行业
战略群：某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合
行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于?移动壁垒?的存在，与?进入壁垒?抵抗产业外的企业入侵的作用相似，?移动壁垒?阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动 ?移动壁垒?的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度
影响竞争激烈程度的四个因素：a：战略群间的市场相互依赖程度 b：战略群所建立的产品差异性
c：行业内战略群的数目及其相对规模 d：各战略群间的差异程度或离散程度 2：企业盈利率
企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况 a：行业特征
b：企业所处的战略群分布图 c：企业在战略群中的地位
3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图
彼：竞争对手
1：竞争对手研究，要识别潜在的竞争对手并非易事 a：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。 b：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 c：其战略实施而会自然地进入本行业的企业
d：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方
2：竞争对手分析的目的——是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。 a：?未来目标?研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述 b：?假设?研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识
c:?现行战略?研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略 d：?能力?研究主要考察竞争对手强弱之所在
己：企业自身
企业自身应与对手相应地进行研究，其目的是‘识长短’，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足。
关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的?价值链?分析法 企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动
基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务 辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购
同评价企业基本活动一样，可以与竞争对手比较，评价企业每一项辅助活动的情况。 图：
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顾客（目标市场）
企业顾客研究的主要内容：总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。 （一） 总体市场分析
市场的主要特征可用a：市场容量b：市场交易便利程度两个指标描述 市场容量：决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求性质
市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。
市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。
（二） 市场细分 市场细分：是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。
1：市场细分可以分为以下三个阶段
a：调查阶段 b：分析阶段 c：细分结果描述阶段 2：典型的消费品市场细分变量有四类
a：地理因素 b：人口统计因素 c：心理特征因素 d：行为因素 3：典型的工业品市场细分变量有四类
a：地理因素 b：生产运作变量 c：采购方式因素 d：状态因素 （三） 目标市场确定
企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场 1：评价细分市场的主要目标
a：细分市场规模及其成长状况 b：细分市场结构的吸引力 c：企业的目标和资源状况
2：细分市场特征
可测量性、丰富性、可接近性、可实现性 （四） 产品定位
产品定位：是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等
相应的战略选择方式：抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略
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4、战略选择
战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利弊害和满足顾客 一：基本战略姿态
基本战略姿态选择的基本原则：总成本领先战略 特色优势战略 目标集聚战略
二：核心能力在企业内外成长和扩张的战略
一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验
1：用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值
2：独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。
3：延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品
核心能力在企业内部和外部扩张的战略选择 如图课本p325
第十一章 企业资源计划
1、资源供应的历史是如何发展的
MRP（开环）---MRP（闭环）----MPR11----ERP
一：1960年代开环的物料需求计划(MRP，material requirement planning) MRP的基本任务：
1：从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间
2：根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间 MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划 二：1970年代闭环的物料需求计划MRP 闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。如图：书本P335页。
三：1980年代制造资源计划（MPR11,manufacturing resource planning）
1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P337
MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。
1：在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。
2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。
MRP11在企业实践中取得了显著的效果
2、ERP的主要内容以及与MRP、MRP11的联系是什么？
ERP的主要内容：ERP扩展了管理范围，给出了新的结构.
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1、超越MRP11范围的集成功能 2、支持混合方式的制造环境 3、支持能动的监控能力
4、支持开放的客户机/服务器计算环境
上述四个方面是从软件功能方面、软件应用环境、软件功能增强和软件支持技术上对ERP的评价。但仅从功能上衡量并不足以把握ERP的地实质，还需把握其功能特点。
1：ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。
2：ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。 3：ERP是整合了企业管理理念、业务流程。、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统
ERP与MRP、MRP11
从开环MRP经过闭环MRP直到MRP11，其发展基本上是沿着两个方面延伸，其一是资源概念内涵的不断扩大；其二是计划闭环的形成。ERP的方展还是突破了两个局限
1、ERP中的资源计划已不局限在企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集进来，因此，ERP是面向供应链管理的。
2、时间被座位资源管理计划的一部分，且当作最关键的资源被考虑，这是ERP队资源内涵的另一个扩展。
MRP11到ERP称为是一场革命：
1：在资源管理范围的差别：MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围
2：在生产方式管理方面的差别：ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求
3：在管理功能方面地差别：ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。 4：在事务处理控制方面的差别
MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务 5：在跨国经营事务处理方面的差别
ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。 6、在计算机信息处理技术方面的差别
ERP系统实现对整个供应链信息进行集成管理
ERP的基本管理思想是将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统并对供应链商的所有环节有效的进行管理，实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。在管理技术上、ERP在对整个供应链的管理过程中更加强调和加强对资金流和信息流的控制，这将对供应链的管理上升到对价值链的控制。
3、ERP的管理思想是什么？
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1：体现了对整个供应链资源进行管理的思想(核心） 2：体现精益生产（LP）、同步工程(SE)和敏捷制造的思想 3：体现事先计划与事中控制的思想
4、ERP的功能模块有哪些
一：财务管理模块：分为会计核算与财务管理两大块 （一） 会计核算
1：总帐模块 2：应收帐款模块 3：应付帐款模块 4：现金管理模块 5：固定资产核算模块6：多币制模块 7：工资核算模块 （二） 财务管理
——侧重于财务计划、控制分析和预测 二：生产控制管理模块
这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起，使企业能够有效地降低库存和采购管理。
1：主生产计划 2： 物料需求计划 3：能力需求计划 4：车间控制 5：制造标准
三：物流管理：主要包括分销管理、库存管理和采购管理 （一）分销管理——应体现三大功能
1：对于客户信息地管理和服务 2：对于销售订单地管理 3：对于销售地统计与分析 （二）库存控制——主要内容
1：为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门作生产计划的依据。 2：收到订购物料，经过质量检验入库，产品同样检验入库。 3：收发料的日常业务处理工作 （三）采购管理
5、企业资源计划的实施过程
一：项目的前期工作（软件安装之前的阶段） （一） 领导层培训及ERP原理的培训 （二） 企业诊断
（三） 需求分析，确定目标 （四） 软件选型
二：实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设臵） （一） 项目组织
1：领导小组，由企业的总经理或首席执行官牵头，并与相关的副总组成领导小组
2：项目实施小组：一般是由项目经理领导组织工作，其他成员应该由企业其他部门骨干组成。
3：业务组（团队）工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键 4：咨询顾问组和IT职能组 （二） 数据准备 （三） 软件安装调试
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