（四） 软件原型测试 三：模拟运行及用户化
主要任务：1：模拟运行及用户化 2：制定工作准则与工作规程 3：验收 四：切换运行
如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟、但时间不宜过长。 五：新系统运行
6、什么是业务流程再造
业务流程再造（business process reengineering,BRP),又称为业务流程重组、企业经营过程再造是最早由美国的哈默（Michael Hammer)和钱皮（Jame Chanmpy)提出的，并将它引入西方企业管理领域。
哈默提出了流程再造七原则：
1：围绕结果而不是任务进行组织 2：让使用流程最终产品的人参与流程的进行
3：将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。
4：对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理 5：将并行的活动联系起来而不是将任务完成
6：在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中 7：在信息源及时掌握信息
业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程性组织结构，从而实现企业经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。
7、ERP实施中进行业务流程再造的必要性
1：ERP软件的功能实现要求企业进行一定的业务流程再造 2：ERP软件的应用目的的要求企业实施业务流程再造
3：ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造，尤其是我国企业实施ERP更是如此。
8、业务流程再造的过程
（一） 观念再造 1：组建BPR下组
2：制定计划和开展必要的培训和宣传 3：找出核心流程 4：设立合理目标
5：建立项目实施团队 （二） 流程再造 1：培训团队
2：找出流程的结果和联系
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3： 分析并量化度量现有流程
4：再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践 5：业务流程的再设计 （三） 组织再造
1：审评组织的人力资源：结构、能力、和动机 2：审评技术结构与技术能力 3：设计新的组织形式
4：建立新的技术基础结构和技术应用 （四） 试点和切换
1：选定试点流程和组建试点流程团队 2：约定参见试点流程的顾客和供应商
3：启动试点，对试点监督并提供支持 4：审评试点和来自其他流程团队的反馈 （五）实现远景目标
第十二章 计划的实施 1、目标管理的定义与特点
定义：
把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起,是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法.
目标管理是以目标的设臵和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 特点：
1、强调自我参与:目标是共同商定的,不是\上级下指标,下级提保证\2、强调自我控制:业绩反馈 3、注重成果第一:避免主观
4、 促使权力下放:使失去控制的担心成为多余!
2、目标管理的基本思想
目标管理是由美国管理学家彼得.德鲁克(Peter P. Drucker)1954年提出的。 其基本思想：
1：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现
2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。
3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求
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4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
3、目标的性质（设计良好的目标特征）
目标所具有的特征 1：目标的层次性：
组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。 顶层：包含组织的远景和使命的陈述 第二层次：组织的任务体系
基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等 2：目标网络
从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。
内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络 b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。
C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调
D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调 3：目标的多样性 4：目标的可考核性 目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题?在期末，我如何知道目标已经完成了？? 5：目标的可接受性
对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
6：目标的挑战性
具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。
7：目标的伴随信息反馈性
信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设臵、目标实施情况不断地反馈给目标设臵和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。
4、目标管理的过程
1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）
2：明确组织的作用。理想情况下，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。 3：执行目标。组织中各层次、各部门的成员为达成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标活动的开展，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。
4：成果评价。成果评价及时实行奖罚的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。（定期检查实现目标情况，并提供反馈0 5：实行奖惩.组织对不同成员的奖罚，使以上述各种评价的综合结果为依据的。
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6：制订新目标并开始新的目标管理循环
7、若环境变化了，要对目标做出适当调整。
5、目标管理的评价：
优点：
1、形成激励。当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。 2、有效管理。目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。 3、明确任务。目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。
4、自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。
5、控制有效。目标管理方式本身也是一种控制的试，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。 缺点：
（1）强调短期目标，忽视长期目标。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理方式的这施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。
（2）目标设臵困难。真正可用于考核的目标很难设定，可度量的目标确定也就十分困难。会增加管理成本，考核不当还会影响员工积极性。
（3）无法权变。目标一旦确定就不能轻易改变，使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。
6、滚动计划法
一：滚动计划法的基本思想
这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来
滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果 二：滚动计划法的评价
滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机时代的今天，优点十分明显
1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际
2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。
3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要，它提高了组织的应变能力。
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7、网络计划技术
一：网络计划技术的基本步骤
原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。 网络计划技术的基本步骤：书本p378页 二:网络图
在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线 图：书本p379页
三：网络计划技术的评价
1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线
2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化 3：可事先评价达到目标的可能性
4：便于组织与控制 5：易于操作，适用于各行各业和各种任务
第十三章 组织设计
1、管理幅度定义与影响因素
定义：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数 影响因素：
1、管理者与被管理者的素质和能力
2：工作内容和性质。a：主管所处的管理层次 b：下属工作的相似性
c：计划的完善程度 d：非管理事物的多少 3、环境: 稳定--- 幅度大; 不稳定--- 幅度小
4、工作条件。a：助手的配备情况 b：信息手段的配备情况 c：工作地点的相近性
2、管理幅度与管理层次的关系
?管理层次?与?管理幅度?的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态： 扁平结构形态、锥形结构形态
扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。 缺点：主管不能对每位下属有充分的了解；主管得到的信息太多，不利于及时利用 锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与?扁平结构?相反
3、组织设计的任务
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