（五）了解现行关键流程
1．依据选出的关键流程的目的、范围及性质指定流程所有人 2．流程所有人依其权责组织流程小组，决定小组运作方式、组员职责
及拟定活动计划表 3．了解流程的客户、供应者、投入、产出及重要活动 4．制作流程图，真实而完整地显示现行流程的实际状况 5．收集、分析客户的声音，并转换为具体的客户要求 6．决定流程改善重点及衡量指标
很不好1 很低1 重要度 很高5 绩效 改善重点 客户评估图 很好5
（六）标竿流程比对
1．选择流程比对的对象 ·公司内部最佳 ·业界最佳 ·不同行业最佳 2．应考虑的因素
·表现的绩效水准是否最佳
·所欲比对的流程典范其优点是否可为我方所应用 ·标竿对象是否愿意提供我方所需资料 3．流程比对的两种方式
·过程导向的比较，寻找更有效益或更有效率的处理程序
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·结果导向的比较，达到更高的绩效水准 （七）在流程的改善重点上订定绩效目标
1．参考顾客所期望的绩效水准 2．参考标竿的绩效水准 3．更高的水准 （八）流程分析
1．进行系统流程及事务流程分析 2．参考下列原则，找出流程不当的原因 ·不明确的需求 ·无效的产出
·不明确/不适当的程序 ·客户的回馈
·不当的技术、工具、方法 ·不当的衡量方式 ·不当的作业时间 ·其它
3．分析及确认造成问题的根本原因 （九）标准化
1．流程标准书面化，可包括 ·流程名称 ·负责人
·流程衡量指标及目标值
·管理方法（标准、设备、报表、频率） ·稽核者 ·异常处理方式
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2．颁布、试行 3．检讨、修正 4．正式实施 （十）流程持续改善
1．为何要持续改善 ·客户的期望会改变 ·竞争者亦会变得更好 ·组织变革
·新科技会改变流程的运作 2．流程所有人的任务 ·追踪流程绩效
·改正流程错误，并确保不再发生 ·快速回应内外部环境变化对流程的影响 ·与流程小组成员持续改善流程
十三．流程管理成功的要素
1．高阶主管展现领导作为、承诺、支持与参与 2．优先分配资源
3．建立坚强的推动组织及任命合适的流程负责人、所有人及小组成员 4．提供教育与训练 5．选择关键流程重点管理 6．彻底追踪流程改善绩效
7．将流程管理与企业管理体系结合，如方针管理、日常管理 8．经常性检视及快速回应内外部环境变化，持续流程改善
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附：流程管理案例
辉煌公司为生产电子零件之工厂，由董事长林辉煌先生创立于1985年，初期规模很小，在林董事长惨淡经营下，业绩不断拓展，其所带领干部也陆续出任公司管理要职，然由于客户对品质、交期、成本日益挑剔，再加上竟争厂商不断加入，公司原来之技术、品质优势亦逐渐被竟争对手赶上来。林董事长有鉴于此，认为公司要实现未来的远景，应整合现有的资源，优先解决下列的管理问题。
辉煌公司问题描述
1．公司组织：
2．制造部张三经理，终日忙于现场问题的处理，似乎每日工作16小时也无法把工作做完，其所属的班、组、课长都是技术出身，由于人力不足经常要自己兼做品质修理、故障安排工作，他们认为只要按照生管人员所发的制造工令妥善安排工作，并尽力完成就很好了，哪里谈得上品质改善。 3．制造部张三经理经常为了设计上及品质上的问题与研发部、品保部争吵不休，但始终得不到最后的解决。
4．品保部李四经理认为公司品质做不好的原因很多，不是某一部门的问题，但似乎大家都把矛盾指向品保部，没有为他们把关才会造成最后的品质问题。虽然不断地如开品质检讨会，但都只是个别问题的处理，并无助于整体问题的解决。
5．业务部王一经理认为各部门同心协力不够，才会造成交期经常被催赶，虽然说在有惊无险中度过，但已留给客户很差的印象。
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董事长：林辉煌 董事长：林辉煌 总经理室 业务经理：王一生管经理：赵二制造经理：张三品保经理：李四研发经理：李四
问题一：请鉴别各部门间内部客户的关系。
问题二：各部门间及各部门内应建立哪些内部客户满意的流程？请写
出流程名称。
解答一：
·研发的内部客户是制造。
·制造在品质方面的内部客户是品保。 ·制造在交货方面的内部客户是业务。
解答二：
·研发部应建立设计管制程序。 ·制造部应建立制程管理程序。
·品保部应建立进料、在制品、成品检验管制程序。 ·业务部应建立出货管制程序。
·业务部、制造部及研发部间应建立订单管制程序。 ·研发部与制造部间应建立产品试作管制程序。
·业务部、制造部及品保部间应建立不合格品管制程序、特采管制程序。
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