失去信心，使职工的积极性和进取心受到打击，使企业失去生机和活力。
（五）薪酬分配机制尚不合理
电力企业目前执行的是岗位技能工资制，即按照所在岗位确定相应的待遇。有的企业没有进行职务分析和岗位描述，岗位薪级是根据经验判断来制订的；带有一定的主观性，甚至出现因人定薪的情况，有的企业重学历、重职称而轻能力，规定学历、职称达不到岗位要求的，上岗后不管工作再出色，绩效再好，都必须降低岗位工资和绩效工资。经营者年薪未能得到推广，经营者的薪酬不能与企业的效益挂钩，不利于激发经营者的积极性。奖金（绩效工资）作为一种激励方式，是对职工责、权、利不对称时的补偿，却没有发挥应有的作用，其系数与岗位相联系，没有体现本职工作完成的好坏，实质上也变成了岗位工资，没有起到应有的激励作用，调动不了职工的积极性和工作热情。易岗不易薪，有的职工到了待遇低的岗位，但却还保留原待遇不变，造成责、权、利不相对应。因人定待遇，与科学化的因事设岗相矛盾，使定岗失去了实际意义，不能体现岗位和劳动要素等的因素
（六）绩效管理体系尚不健全
绩效工资奖惩的依据，是企业人力资源管理的重要组成部分，虽然许多电力企业制定了各种考核办法，但只对职工的工作给予粗略总体评价，并未体现职工个人工作的实绩情况。缺乏科学的考评标尺，没有具体、细化的评价标准。考评人员只能凭借经验和平时的印象给
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予评估，与考评人员的素质和情绪等因素密切相关，无法控制考评的准确度；职工考核档案不完善，对考核的数据和结果没有相应的记录；有的岗位职责外的临时性工作太多，不确定性因素太多，影响了考核工作的正常开展；考核结果没有真正被应用，特别是在职务的升迁上，没有把绩效作为主要因素。
三、优化电力企业人力资源管理的对策
（一）改变人事管理模式，建立市场化用工机制
根据岗位特点，对岗位进行评价，将岗位按业务性质、工作周期、市场供需等因素，划分类别，集中资源优先引进关键管理岗位和一线技术人员，随后再配置一般岗位人员。如广东电网公司黄埔发电厂，在公司内部，形成“岗位动态管理”机制。按照能岗匹配、业绩考核和竞争上岗原则建立能上能下的中层岗位聘任制。做到关键人员相对稳定、一般人员合理有序出入的流动机制。现在是信息化的社会，有条件的企业还可以对人力资源管理系统融入数字化管理，以提高人力资源管理效率。如江苏江都市供电公司组织各部门及单位的信息员认真学习人力资源管理系统操作技巧，以适应信息数字化管理工作的需要。同时，该公司积极做好该系统信息数据的基础工作，并专门发文要求所有员工认真填写个人信息，以保证个人信息的正确性与完整性。据了解，随着该系统各个模块的逐步投入运行，将来员工可以在线查看企业规章制度、组织结构、重要人员信息、内部招聘信息、个人当月薪资及薪资历史情况、个人福利累计情况、个人考勤情况等。同时，员工还可利用系统平台，与人力资源部进行电子方式的沟通，
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如提交个人培训需求、休假申请个人基本信息更改申请，进行个人绩效管理等。
（二）构建富有绩效的薪酬激励机制
薪酬分配是人力资源管理的核心内容，科学合理的薪酬分配是提高员工劳动积极性和创造力的根本所在。为此，改革现有的薪酬分配体系，重新确定企业内部各岗位的相对价值，保证企业分配的公平合理，提高薪酬分配所应具有的激励性和竞争性。可尝试：
1、理清运行、检修、服务人员三个层面的责任，近一步拉开分配比例
运行职工是企业效益直接创造者，为稳定运行职工队伍，提高运行人员的工作积极性，必须在收入上拉开三个层面的差距，让运行职工得到他们应得的薪酬。对检修人员和后勤人员在完成厂内的工作量时，只发放基础工资，奖金部分由他们在对外经营的营利中补充，多劳多得，少劳少得，以此激励检修和后勤服务人员通过拓宽对外检修市场和服务市场增加收入。
2、削减企业的服务职能，建立社会通用工种面向社会招聘机制 电力企业同所有的国有企业一样有一套完整的后勤保障机构，这种后勤服务在一定程度上为职工提供了方便，但与企业所付出的成本是极不相称的，另外企业所办服务机构因为没有社会竞争，普遍存在着办事效率低、服务质量差的现象。为此，应该将企业所承担的服务职能尽量交予社会去做。这样一方面减少了职工在无偿使用企业资源上大手大脚浪费现象，另一方面也培养了服务主体的经营意识，为进
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一步走向市场创造了条件。如广东电网公司云浮发电厂全部实行后勤社会化，其所属的后勤保障机构恒光实业有限公司，现已推向社会，大大提高了服务质量和效率，又减轻了企业负担。
3、提高典型技术岗位和主要管理岗位的薪酬
随着厂网分开、竞价上网工作的推进，企业将最终成为独立市场法人主体，这就需要电力企业更要关注经营过程，一个合格的经营管理人员不但是事务的具体操作者，而且是企业经营过程的预测、分析、控制等决策信息的提供者，这部分人员工作成绩的好坏直接影响着企业的效益。一个现代企业的经营管理主岗位的薪酬至少应放在和生产部门班组长同级水平为妥。
另外，为了进一步做好薪酬分配在人力资源管理工作中的激励和约束作用，还必须解决好以下几个问题：
（1）、灵活的奖金制度。奖金作为薪酬的一部分，相对于工资，是员工给企业创造出额外利润时的奖励。但目前的奖金在相当程度上已经失去了激励的意义，变成了固定的附加工资。为此，应将整个企业的经营活动都与综合奖挂钩起来，比如说企业的安全生产、成本控制、电量完成的多少，当月如果各种生产经营指标完成较好，就可提高综合奖的水平，否则就要降下来。单位考核员工时要与工作量和工作效果相联系，在员工做出优秀的工作后，适时给予奖励，否则员工会把奖金看作理所当然，起不到激励作用。一方面要让努力的员工有成就感，另一方面要让懈怠的员工更有危机感，使员工明白，奖金是
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与努力的工作和企业效益密不可分的，这样就能让员工居安思危，因动力而产生工作热情。
（2）建立良好的工作绩效考核制度。有的电力企业，岗位一经固定便很难调整，除去发生人员增减变化，一方面是优秀的员工上不去，另一方面是工作不努力的员工下不来。所以，要建立起一个结构合理、管理良好的绩效考核制度，实施岗位动态管理，这样才能使员工关注自身的岗位贡献，竭尽全力地工作。如广东电网公司云浮供电局，从2004年开始实行全新的绩效考核制度，实施岗位动态管理，干部能上能下，职工能出能进，收到良好效果。 4、精神激励与物质激励的相对性。
精神激励，是企业文化建设的一个重要方面，在工作中要更多地尊重员工的“能力”、“愿望”、改良管理风格、营造和谐的人际关系，变让我工作为我要工作，使工作成为员工的乐趣，同时努力创造员工个人利益与企业利益的“一体化”氛围，使之融为一体，让员工看到自己和企业的发展前景，并在与企业同呼吸、共命运过程中实现自己的人生抱负。美国哈佛大学心理学家威廉·詹母士在研究对职工激励效果时发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的名0％—30％，而受到充分激励的职工，其能力可发挥出80％—90％。这数据充分表明：人的潜力是很大的，只要把它挖掘出来，其作用是无穷无尽的。因此，作为一个管理者，就需要从市场竞争的高度，更新管理观念与思路，认真研究企业职工的精神、物质变化需求，研究管理变化环境，制定相应的管理激励措施和激励手段，并从组织上加以保证，以增强
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