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提供财务分财务报告 析和预测报告 报告的使用者和审计者认为： ?*报告中的数据准确； ?*他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； ?*报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； ?*管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分析制定和管理财务工作流程或财务有关工标准 作流程和标准 对报告的使用者十分有用。 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报政府报告和税收告和税收报报告 告 对下属员工有生产力的员工 的 工作指导和管理 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： ?*所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； ?*所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； ?*所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； ?*90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； ?*员工具备工作所需的知识和技能； ?*薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： ?*他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； ?*他们了解上级对自己的期望； ?*他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； ?*对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； ?*在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； ?*他们具有了工作所需的知识和技能； ?*当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； ?*他们的好的工作绩效得到了认可。
绩效考核者应掌握的技能
表3-1 绩效评估准备检查表
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完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？
有 没有 表3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 是 否 评议 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你有否了解到关于你自己的任何新情况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些改变？
关键绩效指标（KPI）考核
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表4-1 如何测试KPI指标 测试方面 该指标是否可理解？ 问题 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 该指标是否可实施？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 该指标是否可衡量？ 该指标是否可低成本获取？ 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与整体绩效指标一致？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？
表4-2 某公司的KPI指标库及其定义
财务类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 计划费用支出率 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 实际费用/目标计划费用 月度测度 此项指标使用于各系统、各部门。 人均成本贡献率 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT支出费用（维修维护费、软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注
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指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 存货周转率(次) 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。 销售成本/平均存货成本 季度或半年测度 采购成本的下降率 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 月度或季度测度 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 单位建筑面积物业支出费 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积 月度或季度测度 费用利润率 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能力，又反应企业的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提升组织产出。 利润总额/成本费用总额 季度测度 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费用、管理费用、财务费用等。 关键商品的周转次数 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占20%) 月度或季度测度 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注
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指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 利润总额 反映企业的总体利润水平。 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 年度测度 流动资产周转率 是评价企业资产利用效率的重要指标， 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。 销售收入（净额）/平均流动资产总额 季度测度 平均帐期 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 每笔累计付款时间/笔数合计 季度或半年测度 平均税赋降低率 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能力。 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政策的执行力，使财务的技能不断提升。 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 年度测度 人均可控费用 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组织效率的提升。 (办公费+电话费+交通费)/人 月度或季度测度 销售增长率 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释