好大学毕业设计（论文）第二章团队及激励理论概述
这些想法；组织团队行动，使其形成统一的日程和目标：结束任务(确保任务圆满完成)，控制和监督团队工作的质量：保证或者维持团队内部的社会及组织关系。在这一模型中，正是联系人协调了不同的成员和团队活动，并承担了团队与“外部人”进行联系的代表角色，也正是它使组织有了某种程度的一致性。 （2）团队的领导理论
对团队领导的现代方式的最清楚的阐释之一，是由卡特森伯奇和史密斯(1993年)做出的，他们找出了优秀团队领导的六条原则，或者更确切的说，是优秀的团队领导所做的六件事：(1)使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义；(2)培养团队成员的责任感和信心；(3)促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平；(4)搞好与外部人员的关系，其中包括为团队的发展清除障碍；(5)为团队中的其他成员创造机会；(6)做实际工作。
国内学者陈春花认为：领导的行为模式用员工导向和生产导向两个维度来分析，有多种领导模式。科研团队领导是高员工导向和高生产导向的领导。根据领 导关心员工和关心任务的行为方式，科研团队领导可以概括为三种类型：指导式 的团队领导、支持式的团队领导和目标驱动式的领导。领导模式是领导的一种行 为倾向，不同的团队领导模式适用于不同的团队环境。团队发展经历形成一个形 成期、发展期和成熟期的过程，团队发展的不同阶段具有不同的不同的特点和团 队环境。因此，科研团队的领导模式应当与团队生命周期中的发展阶段相适应。 （3）团队的动力理论
行为科学学派代表人库尔特·卢因于1944年就提出了团体力学理论。卢因认为，团体是处于均衡状态的各种力的“力场”，叫做“生活场所\、“自由运动场所\。这些力场涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性及其相互之间的看法。团体成员在向其目标运动时，可以看成是力图从紧张状态中解脱出来。所谓各种力处于均衡状态是相对的。团体行为就是各种相互影响的力的一种错综复杂的结合，这些力不仅影响团体结构，也修正一个人的行为。卢因还认为，除了正式组织的目标以外，团体(非正式组织)还必须有它自己的目标来维护团体的存在，是团体持续的发挥作用。连续的过度的追求正式组织的工作目标有损于团体行为的内泵力。所以，团体领导人必须为促进一定程度的团体和谐而提供相当的时间和手段。在团体内把感情上的压力都发泄出来，有利于正式组织工作目标的实现。相互依赖水平高的团体，在意见和感情的交流上比较好，团体成员的满意
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度、激励和内泵力都较高。 （4）高绩效团队的特征
斯蒂芬·罗宾斯指出一支高绩效的团队应该具有以下八个特征：(1)明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；(2)相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能良好合作；(3)相互间信任。每个人对团队内其他人的品行能力都确信不疑；(4)共同承诺。这是团队成员对完成目标的奉献精神；(5)良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；(6)谈判技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；(7)合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；(8)内部与外部支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。 章义伍认为，高绩效团队就是PERFORM，每一个字母代表一个高绩效团队的特征。描述如下：第一，目标(Purpose)：成员能描述共同的目标，并献身于这个目标；目标十分明确，具有挑战性；达成目标的策略十分明确；个人的角色十分明确。第二，赋能授权(Empowerment)：成员感到个人拥有能力，整个群体也拥有能力；政策和做法能够支持团队的目标；可以很明显地看出成员相互尊重，并愿意帮助别人。第三，关系与沟通(Relation and communication)：成员肯公开 且诚实的表达自己的想法；成员会表示温情，了解与接受别人；成员会积极主动 的聆听别人的意见；不同的意见和观点受到重视。第四，弹性(Flexible)：成员会视需要去执行不同的角色和功能；成员分担团队领导者和团队发展的责任；成员能自我调节，满足变迁中的需求；成员会探讨各种观念和方法。第五，最佳生产力(Optimum productivity)：产出高；品质卓越；决策效率高；显然具有明确的问题解决程序。第六，认可与赞美(Recognition)：个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美；团队的成就受到成员的认可；团队成员觉得受到尊重；团队的贡献受到组织的重视和认可。第七，士气(Moral)：个人乐于作为团队的一员；个人有信心，而且士气高；成员对自己的工作引以为荣，而且很满足；向心力强，团队精神高昂。
斯蒂芬·罗宾斯、章义伍等指出了高效团队应具有的必要条件和特征，但是现实管理实践活动充满着不确定性，团队活动的复杂性、时效性，不确定性往往相互交织在一起，形成一个不确定的复杂系统。具备高效必要条件的团队未必能取
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得高的绩效，往往造成人力资源的浪费或不充分利用。
2.2激励的相关理论
2.2.1个人激励
传统的激励理论主要是针对个人，以个人为研究对象。管理学和经济学分别从不同的视角对个人激励提出了各自的观点，其中较权威观点如下：管理学中的激励主要是从各种激励理论出发来研究的。按照研究视角的不同，激励理论可以分为内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论。
（1）内容型激励理论（需要理论），旨在找出促使员工努力工作的具体因素，主要包括马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的保健—激励双因素理论，麦克莱兰的成就需求理论；
（2）过程型激励理论关注的是动机的产生以及从动机产生到采取具体行为的心理过程，主要包括纳金斯的强化理论，弗鲁姆的期望理论，亚当斯的公平理论； （3）综合型激励理论主要是将上述几种激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去的激励理论。经济学中的激励主要是在特定的环境中，根据人是“经 济人”的假设，设计出一系列旨在以维护出资人利益的组织制度，来消除代理人的“逆向选择”和“道德风险”等机会主义行为，使代理人的效用函数与委托人一致。主要包括科斯的交易费用理论和产权理论（1937），贝利和米恩斯的委托代理理论（1932）和莱宾斯坦（1966）的X—效率理论。可见，管理学角度的激励主要是在组织制度的指导下，根据对象的不同需要而运用不同的激励方法，来满足人们各自的需要，从而最大限度地激发员工的积极性、主动性，以实现组织的目标。经济学角度的激励主要是在特定的环境中，根据人是“经济人”的假设，设计出一系列旨在以维护出资人利益的组织制度。
2.2.2团队激励
团队激励方式最早出现是在1938 年，由约瑟夫·F.斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。斯坎伦计划的特点是不对提出建议的个人付给报酬，整个计划的首要原则是以团体为目标，强调协作与合作而不是竞争。任何一个人的建议都能使大家
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得到好处。从斯坎伦计划的思想可以看出，团队激励是以团体整体作为对象来进行激励的一种激励方式，目的是通过合作来实现组织的目标。这也是团队激励与传统的个人激励的最大区别。
（1）经济学角度。对于团队激励理论的研究，从经济学角度进行的研究得出了较多的成果，主要包括：①阿尔钦和德姆塞茨是沿着科斯开辟的交易成本和合约分析的框架对组织理论展开研究，提出了团队生产中的成员的激励问题。他们 认为组织中每一个成员的真实贡献是不能被精确度量的，从而不能根据每一个成员的贡献去支付其真实努力的报酬，这就给偷懒者提供了机会。为解决这一问题，就需要监督者进行监督，并相应对监督者进行激励。该理论强调了剩余索取权在激励监督者中的重要性。②以霍姆斯特姆为代表的一些学者提出监督者的作用不是监督团队成员，而是确保激励机制的执行，打破预算平衡，使得激励机制能够充分地发挥作用。霍姆斯特姆设计一个具有“团体惩罚”性质的分配规则：如果团队总产出大于帕累托最优，所有成员都将得到一个事先确定的分配；而一旦团队达不到帕累托最优产出，则每个成员都一无所获，产出归监督者所有。③伊腾研究在什么样的情况下，委托人应该通过激励机制诱使代理人互相帮助；克瑞普斯等人提出的声誉模型，解释了静态博弈中难以解释的“囚徒困境”问题。这些理论对于团体激励理论的发展都作出了一定的贡献。
（2）管理学角度。管理学中的团队激励理论与经济学存在着很大的不同。管理学对于团队研究的核心内容主要是针对如何建立和运作高绩效的团队，而关于团队激励方面，管理学所研究大多是以增加成员的参与度、提高成员工作满意度 为主要内容的的非物质的激励方式。斯蒂芬·罗宾斯认为，作为一支高效的团队应当具有以下八个基本特征：一是明确的目标；二是适当的绩效评估和奖酬体系；三是相互间的信任；四是责任心的培养；五是良好的沟通；六是团队的规模；七是合适的领导；八是相关的技能。其中，对于适当的绩效评估与奖酬体系，罗宾斯认为，个人绩效、固定的小时工资、个人激励等等与高绩效团队的开发是不一致的，因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励外，还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的改革。 （3）个人激励与团体激励的比较研究 ①个人激励的适用范围。
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激励的权变理论表明，每个人的需求层次是不同的和变化，需要针对每个人的特点采取不同的激励措施，并且激励方案要根据环境的变化和员工的需求发展来制定。个人激励体现的是激励对象的个体差异性，但由于“经济发展水平不同??人们对生理、安全、归属、尊重和自我实现的需要是不同的??因为年龄、个性、性别、职位、经历、教育程度等各方面的不同，员工对不同方面的需要都会有差别。同一个人，由于时间和位置的变化，各方面的需要也在变化。”同一种奖励或惩罚措施，对不同的人，可能产生不同的激励效果。但实践中往往很难了解到每个人的不同需求，也无法为每个人设计一套激励方案。只能将他们按一定方式进行分类，针对不同类别的个体进行区分。研究中，人们通常按照工作性质来划分，根据不同的工作性质来实施具体的激励措施。从组织中成员的工作性质看，个人激励适用于这样一类个体：他们的工作自主性高，独立性和创造性强，工作的可替代性低，决策程度要求高。 ②团队激励的适用范围。
团队激励有助于在需要协调一致的行动时，团队成员的相互协作能创造出一种“运作上的默契”。团队激励还有利于消除官僚体制对人性发展的制约，从而释放员工的潜在能量。利用团队的力量可以给团队中工作绩效低的员工、抵制变革的员工施加压力，促使他们服从团队目标与行动要求。从劳动性质考虑，团队激励适用这样一类人群：他们的工作高度分工而必须紧密合作，需要通过彼此之间的配合来完成某项工作，每个人的工作只是整个工作流程的一部分，但最终工作结果反映的是所有人的劳动。 ③研究总结。
个人激励有利于竞争，有利于个体创造性的发挥；团队激励有利于合作，当需要解决复杂的问题时，能从团队的共同努力中萃取出高于个人智力的团队智力。特别是当信息分散于个人和组织成员之中时，这时团队激励能激发 个体之间由于合作而带来的知识的交流和共享，这是团队创新的源泉
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