从精英到经营的转变(上)
案例：凤凰展翅之谜
在电视行业中，可以看到发展最好的、盈利最快的电视台，都不是实力最大的电视台，而是打破了这个行业的游戏规则的电视台。凤凰卫视就是一个典型的代表。作为一个弱小的电视台，凤凰卫视是怎样创造新的游戏规则，打败比它强大得多的电视台的呢？
开始的时候，凤凰卫视资金短缺，只能勉强办一档节目：“相聚凤凰台”。在这种情况下，凤凰卫视的董事局主席、行政总裁刘长乐认为，实力是无法超越的，凤凰卫视要想好好地活着，就必须改变方向。
1．理念上创新，认识劣势
不再跟着那些实力雄厚的电视台跑，而是改变游戏规则，然后让别人跟着自己跑。优质的采编加优质的播音等于优秀的节目，这是电视台的一个原有公式。奔驰车进入拥挤的道路，优势就没有QQ大了，甚至连一个摩托都不如。通过分析，刘长乐认为优质的采编，目前凤凰卫视还没有能力做到，因为它没有资金去支持大量的采编活动，什么洪水一线、战争一线，这些能力没有。优质的播音，当时凤凰卫视播音员的水平在整个中国的电视台中最多能够算是中游水平，因此，采编和播音这两方面的优势都没有。
2．改变游戏规则，明确优势
按照原有的规则，凤凰卫视做不出优秀的节目，所以必须改变游戏的原有规则。原来电视台靠的是播，靠的是画面，但是这恰恰是凤凰卫视的劣势，而这一劣势是目前暂时无法改变的。怎么办？凤凰卫视把画面变为一个无足轻重的因素，不靠大制作，不靠采编，做了第一档试验性的新闻栏目《凤凰早班车》。没有人出去采访，没有花那么多钱，鲁豫一个人在说新闻，反倒让观众觉得很生动、鲜活，结果大受欢迎。然后凤凰卫视一发而不可收，仔细分析一下，凤凰卫视基本上都是这类节目，强化说的优势，例如《剪刀加口水》、《时事开讲》、《铿锵三人行》、《娱乐串串烧》、《有报天天读》都是这一类的节目。
3．16字经
打破行业规则，往往是由一个新思维作为前导，思维一变，新思路就诞生了。刘长乐总结了16字经验——“你无我有，你少我多，你慢我快，你板我活”，这就是凤凰展翅的谜底。
具体内容详见图3-3所示：
图3-3 凤凰展翅之谜示意图
【心得体会】
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
从精英到经营的转变（上）
作为一个领导人，已经从一个乐手变成了乐队指挥，从精英转变到了经营阶段。那么从一个业务精英到一个职业领导人，到底发生了哪些变化？以下四种变化是必须要注意的：
经营范围：岗位→组织
如果说过去你也是一个经营者，那么你只不过是在经营一个岗位，这时你具有的是经营一项专业的能力。但一旦变成领导人，你就是在经营一个组织，所以原来的能力已不再是自己的经营对象了，不要以自己擅长某项工作而得意。因为一个人往往对自己最得意的事会爱不释手，结果就会忘记了去做指挥。作为领导人经营的是一个组织和团队，而不是个人，所以领导者时刻都不能离开指挥岗位。
业绩标准：个人→团队
领导人的业绩标准已经从个人标准转变为团队标准，所以企业要特别注意标准的转变。以销售部门为例，如果发现一个12人的销售部门，销售经理的销售份额占到了50％以上，这不是什么可喜的现象，反而是一个可怕的现象。因为整个组织的重力就在这一个人身上，如果这个人跳槽、倒戈，很容易造成一家企业的倾覆。领导人不能成为所有压力的集中点，因为一旦他崩塌了，整个企业就垮了。如果离开了领导人企业就不能正常运转，这是非常危险的现象，这是领导人没有尽到责任的表现，并不是他尽力而为的体现。
作为一个企业的领导人，企业就如同自己的子女，让它长大成人，这才是领导人的本事和责任。如果离开领导人它就哇哇大哭，一事无成，尽管它长得又高、又大、又壮，但还未
成年。没有把企业培养为成年人的时候，领导人是不称职的。
很多大企业现在叫做傻瓜企业，尽管长得又高又壮，但自己不会决策，只要某位领导人离开了，重大的决策全部停板，企业没有自己行为的能力，而领导人一旦出了问题，企业立刻就垮下来。一家好的企业要是离开了这个领导人仍然能够持续运行，具备持续运行的能力，领导人才算尽到了自己的责任。可见，培养一个团队，让企业长大成人，是企业领导人的重要任务。
核心能力：专业→用人
当一个人成为领导人之后，其核心能力从专业能力变成了用人能力。对领导人来说，最困难的不是识别和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其发挥最大的作用能力。人尽其才，是领导人的希望，也是每个员工的希望。这就需要领导人鼓励和尊重个人才智的发挥，相信人、允许人发展自己的才能。这是企业至关重要的力量源泉。
工作方式：努力→借力
当一个人成为领导人之后，他的工作方式由努力变成了借力。也就是说，作为一般工作人员努力很重要，但领导人的努力并不重要，借力才是重要的。
借什么之力？借政策之力，借盟友之力，借市场之力，甚至借负面之力。“君子身非异也，善假于物也。”一个好的领导人，就像一个好的帆船手，在顺风和逆风中都可以行船。
【案例】
韩国现代集团经历亚洲金融风暴之后，销售全面滑坡，已经开始亏损。在这个时候，老一代创始人郑周永去世了，整个家族缺少一个合适的接班人，整个企业遇到了危机。郑梦宪在管理方面经验并不是很多，但是由于他掌握了一种领导艺术—借的艺术，在两三年之内，把现代集团推出了沼泽地，进入了快车道，挽救了现代集团。
怎么借力？不是市场有压力了吗？市场有压力，一般领导人的思路是哪里有问题就解决哪里的问题，市场销路不好，把重心放在市场上打开销路。
但他的思路不是这样的，他认为市场压力带来了改革的契机，因为他知道父亲在这之前做了好几次改革都失败了。现代汽车是模仿日本汽车起家的，但是现代汽车之所以在市场上有竞争力，是因为它的价格比日本汽车要便宜一半，质量确实比日本车要差，但由于价格便宜，在发展中国家非常受欢迎。之前有过改革，必须提升质量，而且制定了很严厉的措施，因为市场销售太好了，形不成压力了，所有的人认为没有必要改进，市场的压力是改进的推动力。
但是郑梦宪认为，如果改进了市场，改革的良机就失去了，所以市场的压力不解决，放在那里，形成内部的回压，而他把关注力放在了生产和设计部门，生产抓质量，设计抓创新。他换了三分之二高级领导人，亲自到生产一线去，对发现的问题要求限期改进，如果又没改进，就开始采用人事手段。这时候从普通员工到企业各级管理者都有了压力，于是就开始改进计划，改进设计，结果两年之后，现代集团的第一批运动车型在美国上市，质量立刻得到好评，销售自然就回升了。
点评：现代集团的领导人并不急于解决销售问题，而是利用销售制造压力，然后解决了企业的内部问题，反过来推动了销售，再加上市场转暖，现代也恢复了生机。
图4－1 从精英到经营的转变图
【自检4-1】
请你判断以下说法是否正确：
1.作为一般工作人员努力很重要，但领导人的努力并不重要，借力才是重要的（ ） 2.“君子身非异也，善假于物也。”一个好的领导人，就像一个好的帆船手，在顺风和逆风中都可以行船（ ）
3.当一个人成为领导人之后，其核心能力从专业能力变成了用人能力（ ） 4.对领导人来说，最困难的是如何使用人才，使其发挥最大的作用（ ） 5.培养一个团队，让企业长大成人，是企业领导人的重要任务 （ ） 6.作为领导人经营的是一个组织和团队，而不是个人 （ ）
7.如果离开了领导人，企业就不能正常运转，说明这位领导人是一位成功的领导人（ ）
见参考答案4-1
第五讲 选贤任能的组织力（上）
从精英到经营的转变(下) 选人用人创新六法则(上)
从精英到经营的转变（下）
对于一个精英来说，更多的是靠努力，但是作为一个资源整合的中心角色业务——领导人更多的是靠借力。
在教育员工的时候，要用借力教育。例如，一个员工非常骄傲，批评他，基本上没有什么效果，就需要等待机会，等待由于他的骄傲和轻敌犯错误的时候，这往往就是作为领导的教育下属的机会。
当然，作为领导难道眼睁睁地看着下属犯错误吗？在领导人能够掌控局势的时候，让部下犯错误也是一种必要的代价，一些小错误是允许犯的。作为一个教练者，一个领导者，所谓“闻过则喜”，更深层的意义就是当自己的下属犯了错误时，遇到了解决不了的问题时，闯祸时，往往都是教育的良机，而这时，只是指责就不行了，还要帮他分析问题出在哪，要帮助他解决出路问题，要把他领上正确的道路，这时候领导人的借力才非常有效。
借事而行船，借风而行船，顺水顺风，比逆风逆水不仅省力，而且效果很好。其实真正的成功者，一定是顺势而为。只成名，而不成功者，往往只是英雄，例如，岳飞、文天祥、诸葛亮都是这样，因为他们不懂得借事。以诸葛亮为例，开始的时候诸葛亮是懂得借事的，借火、借东风、借箭，这都是很高明的，但是他没有借实事，跟错了人，如果他投奔曹操早就成大事了。诸葛亮没有借到最重要的东西，即借组织力，他借了刘备的力，包括后来借阿斗之力，都是扶持不起来的，所以“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。
选人用人创新六法则（上）
大量淘沙
现在社会，人们总觉得人才少，甚至感到人才总是稀缺的，尤其是在发展中国家，发展中地区，人才的稀缺更是如此，这是一个时代的基本特征。人的发展往往滞后于事业的发展，总的来说，人才是稀少的，那么怎样去找更多的人才呢？
很多企业找不到人才是由于淘的量不够。只要做好了，往往一个小企业里也会有很出色的人才。那么，这样的小企业怎么才能淘到出色的人才呢？这有很多偶然因素，但是数量是一个重要的因素。例如，北京、深圳、广州、上海这些人才比较充沛的地方，以招聘部门经理人为例，面试100个人，能找出5个比较满意的就很不错了。若从市场上淘的话，从面试开始，合格率也只不过5%，所以想招5个人的时候，只面试10个人，要勉强从10个人中挑出5个人，能合格吗？显然量不够，选人才需要一个大量淘汰的过程，在大量淘的过程中就会出现一定的滞留。如同在沙子里淘金子，没有一吨沙子，想淘出来一粒金子是不可能的。
不同的地方，有不同的淘法。例如，在参加培训班的时候，课余时间与其他学员闲聊，
很可能在这里就能发现企业所需要的人才。其实学习是一项很好的活动，它会提供很多附加价值，包括人脉资源的整合。一定要到有鱼的地方去找鱼。在学习的人群中，学习的经理人队伍中，是人才最集中的地方。一切机会都是发现人才的机会，有心之人才能得之。
但是值得注意的是，最近在互联网上出现了一批职业跳槽者，他们把简历挂在互联网上，不是想发挥自己的最大作用，而是要把自己卖到最高价，谁出的价高他就到谁那儿去，往往最后发展到价格和价值背离的局面，他的价格大大超过了他的价值。所以看简历的时候，如果一年跳一个地方，甚至半年跳一个地方，三个月跳一个地方的人，千万要注意，这样的人很难留住，因为跳槽已经成了他的习惯。
量才适用
什么叫人才？西方有一句很流行的话，世界上没有垃圾，只有放错了位置的财富。也就是说，世界上没有废人，只有放错了位置的人。例如陈景润，如果让他做礼仪，做公关，就是放错了地方，他是不会成为一流的公关高手的，这就是浪费人才。所以一定要量才适用。
很多情况下是结构化导致了人才的稀缺，或者导致了人才作用发挥不足。很多企业会出现这样的问题：不用从外面招人才，让副经理当经理，让经理当一般员工，这个部门就好了，这些人才都在这里，而只是做一个结构化的调整。
企业在人才招聘中有一个误区：招聘一流人才。但如果不是一流企业，基本上留不住一流人才。况且一流企业现在也不提这个口号了，松下、诺基亚，都是世界上一流的企业，它们现在提倡的是招中等人才，让一般人才做优秀的事，让二三流人才做一流的事。
肯德基、麦当劳认为，只要智力没有问题，进入它的体系，就可以做出一流的业绩。它们靠的是一流的制度，用制度来弥补人才的不足。如果企业太多的依靠个人能力，组织就没有能力了，当一个组织特别依赖于人才的时候，这个组织会因人才而生，因人才而死。所以，对于企业来说，量才适用、结构化才是最重要的。
适量储备
什么时候招人？很多人事经理、人力资源经理会认为，缺了人就招人。事实上这是一种错误的认识。没有储备，临时抓人，企业就会特别被动。人在急的时候往往不能做出好的决策，等着用人，恰好没有人，企业就没有储备，没有机动部队，于是就会出现饥不择食、寒不择衣、慌不择路、贫不择妻的情况。
适当的储备人才，对于企业是非常重要的。但这时有人会有这样的担心：“那不是浪费吗？一个萝卜一个坑，干嘛五个坑，我弄六个大萝卜在这里，没必要吧？”这正是一个企业管理者的误区。是否浪费，关键要看企业怎么做。
1．设置机动岗
机动人才有很多岗位。总经理助理或者经理助理是一个最好的岗位。例如，一个人将来可能有能力担任部门经理，就可以安排他先做经理助理。当企业有了预备人选时，企业会发现，当有了竞争人选的时候，反而人才不容易流失。这就是所谓的争之不足。制造稀缺职位，职位越稀缺的，反而越不愿意放手，作为一个高层领导人，就会发现这时自己已经处于平衡的中心位置了。
2．制造危机感
当企业有了机动部队时，在位的管理者或者员工就不再是不可替代的了，他们的职位时时刻刻都有人在与之竞争。这就让他们有了危机感，如果他们走了，立刻就会有人填补其空缺，这时，员工的工作反而更积极。这样企业反而可以凝聚更多的人才。此时，又会出现一个问题，如果大家都不走，企业会不会人才过剩呢？当然不会，企业应该考虑明天的战略，考虑全局资源怎么整合，但每个领导都很忙，都有些迫在眉捷的事情要处理，所以让自己的助理来做特别机动部队更合适，开始让他以顾问的角度来研究企业的未来发展和整体体系，这又培养了他们的全局视角，同时也充分利用了人才。
适当的储备人才，就会掌握今天的主动权，赢得明天的主动权。而且企业绝不可以出现不可替代人才。不可替代人才对企业不是好事，是危机的前兆，可替代优于不可替代。