第六讲 选贤任能的组织力（中）
选人用人创新六法则(下) 选人矩阵图
选人用人创新六法则（下）
多项流动
某项工作做了一段时间后，就会失去原有的激情，对工作怎么也提不起兴趣，这时候人已经进入了职业倦怠期。这种倦怠感不是激励不到位，也不是不受领导器重或者与周围的人关系紧张造成的，这种现象是属于正常的工作疲劳症。不同的职业，疲劳期会有所差别，但总体上在3年左右。
1．技术层面的流动
要想激发处于职业倦怠期的人的活力，最有效的办法是换岗位，让他流动起来。当一个人流动了，到了一个新岗位之后，就会立刻焕发生机。其实有挑战性的任务才是最好的激励，当换岗之后，他再次成为新员工，就会有新任务、新目标，他就会想新方法，达成新业绩。
在企业里就要养成“流动是正常的”这种文化，而且要强制流动，根据绩效考核情况，或者是向上流，或者是向下流，或者是技术上的轮岗。
【案例】
很多银行，例如，花旗银行采取“做技术的轮岗去做销售”的方式。这是非常大的挑战。刚开始时，很多人持怀疑态度，“做技术的就做技术，做销售的就做销售，这样做岂不是乱套了吗？”最后发现流动的结果是好处多多：技术人员去做销售，有他独特的视角，销售人员管理技术人员的时候，也会有全局视角，担任技术部经理，他可能不如下属的技术好，但是他会用市场的角度去发展和应用技术。通过轮岗，促进了技术人员和市场人员的互相理解——“原来做市场这么难啊！原来做技术也不容易啊！”，从而促进了团队的融合，更可贵的是这种岗位交流培养了企业未来的领导人。
花旗银行相信一个基本概念：一个销售经理能够创造10万美元的价值，一个技术经理也能够创造10万美元的价值，但是一个担任销售经理的人担任技术经理之后，他会创造100万美元的价值。为什么？因为他已经成为复合型的干部，是未来的领导人。未来的领导人一定要轮岗，这才是训练他的最好办法，此外别无他法。
2．核心层面的流动
核心层面的流动包括以下两个方面： ◆由外围向核心流动 例如，很多西方企业有福利委员会，薪资委员会，考核委员会，这些委员会的组成人员，
很多都是企业的核心员工，他们可以参与决策讨论。
◆向股东流动
向股东流动。他变成企业的老板之后，直接达到了最终目的。很多企业的老员工不愿意培养新员工，为什么？他们害怕长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。但是有了这种流动体制后，不再是前浪死在沙滩上，而是前浪活在股东上。企业把培养新员工作为考核目标，不能培养属下的领导人，不予提拔。培养出接班人，组织就有了复制性。一个组织不是它强有力就可怕，是它能够复制。病毒为什么可怕？因为它的复制能力强，所以当组织能够复制的时候，将无敌于天下。
资产保全
大部分领导人都会说自己很重视人才，但是他真正如此重视人才吗？例如，如果发现企业丢了一台30万元的机器，怎么办？领导人会立刻查，立刻报警，什么时间发生的，谁值班，谁的责任，然后动用法律手段来追查，也会大动肝火，召开会议，使此事成为全厂人人皆知的一个重大事件。但是有时候一个高级经理人的流失，企业的损失往往不止30万元，他带走的不仅仅是知识，还有客户，但是并没有人对此负责，根本就没有把他当作资产。他
的流失是谁的责任？要不要追查？谁来对他负责？没有人负责。
很多西方企业中有人才挽留计划。某人一旦列入人力资本，立刻登记，然后分配责任人，如果他没有任何征兆就流失了，责任人是要受到惩罚的，因为人才的流失等于损失了企业的财产。所以责任人会常常与自己的责任对象沟通，一旦发现症状，立刻就帮他解决，最坏的情况也要做到把人才将要流失的征兆告诉董事会，大家一起讨论如何挽留，这时责任人才能够把责任交给董事会。
所以企业对核心人才要登记造册，要编号，然后分配给高级领导人负责培养，对于人才缺失要以工作不力论处。一个总经理找不到副总，是有意的，还是无能？找到一个合格的副总是能力的标志，找不到接班人是没有能力的标志，在绩效考核中将要受罚。如果企业真正这样做了，人才的资产保全制度不仅能够培养人才，而且也能够吸引人才。对培养人才、吸引人才有功的人，股东们要有特别奖励。
互补搭配
所谓互补搭配，就是企业现有的人员如何合理安排，以达到最佳效果。同样的食材，一个高明的烹调师做出来的饭菜味道就不一样。所以很多企业什么资源都没有增加，只是调换了某些职位的管理者，企业就搞活了，原因就在这里。
但是也有很多企业不讲究人员的搭配而造成内耗。一山不容二虎，教育“两只虎”要团结是不起作用的，最好的办法是把两只老虎分开，把虎和狐狸放在一起。
【案例】
有两个人都很年轻，都是35岁，都是学电子专业的，都是血气方刚，都是急脾气，都是同一年毕业，水平都差不多，都是很强势的人，他们分到一个部门，一个当正手，一个当副手，有的时候副手比正手的脾气还厉害，还强势，结果当然是闹得不可开交。这种情况是上级领导一手造成的，把好斗的“动物”都放到一起，其结果当然是两败俱伤。
点评：通过上述分析可以看出，在人力资源的管理上，不能只考虑到人才的激励和人才数量的增加，同时还应该考虑到人才结构化，也就是人才的搭配。合理的搭配，可以成倍地提升团队的竞争力。
【心得体会】
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选人矩阵图
选人矩阵是一个很好的人力资源管理工具。有一些企业把矩阵图画出来，让员工在矩阵中填自己的名字。这一件看似很简单的事情，结果后来员工发现很难填：
?“我觉得我不错，填到这里，完人，但是仔细一想，不行，填到这里就不能犯错误，你看我说我人际关系能力强，业务能力也强，但是若我的业务做不上去，我就没有退路了，死定了，我要和别人闹矛盾，我又死定了。”
?“填到好人里，也不行，这不就是说我是个烂好人吗，我工作能力不行，这也是不合适的。”
?“填到这里，也不行，是说我能力强，但是我的人际关系不好。最后填到哪里填到这里就更不行了，那等于自我淘汰。”
员工觉得很难填的时候，就会引发思考：“我在团队中究竟是什么人？”当员工选择了自己的矩阵之后，就是对自己的发展、努力方向有了定位，作为领导的你就可以有重点地培养员工某方面的能力，造就一支专业化的队伍。
图5-1 选人矩阵图
【图解】
图5－1对人才从专业能力和团队合作能力两方面进行考察，把人分为四种类型：
? 完人：专业能力强，人际关系好； ? 好人：人际关系好，专业能力弱； ? 能人：专业能力强，人际关系差； ? 废人：专业能力差，人际关系差。
第七讲 选贤任能的组织力（下）
E时代的层级化激励
E时代的层级化激励
无形激励有形化
用人除了合理配置之外，更重要的是激发员工内在的能量。薪酬激励之类的物质激励的强度是有限的，并且很难持久。而精神激励，是可以持续很长时间的。为什么？因为精神激励使得员工为了自我成长而工作，为了成长而付出，他得到的最大的回报是自己的成长。
但是有形的激励比较容易做到，而无形的激励比较难做到，所以，大多数企业应用的主要激励手段是有形的物质激励。因为物质激励有着天生的缺陷，所以如何发挥精神激励的作用，成为摆在企业领导人面前的难题。精神激励没有被层级化之前是空泛的，因此必须要层级化，定出台阶，简单地说，如果精神激励没有实体台阶可爬的话，几乎是无效的。
中国有句俗话说“秀才造反，三年不成”，为什么？中国封建社会的科举制度把知识分子牢牢控制住，从开始乡试考秀才、考举人，到殿试考状元，把知识分子吸引到这条路上，他就不会造反。对于企业而言，也需要一种制度，紧紧地把员工吸引到企业的事业中，把无形的激励有形化。无形激励的有形化就是把老板的要求变成员工的需求，激发员工自动自发的意识。
图5-2 无形激励有形化示意图
【案例】
五星级酒店很注重企业的成长，但缺少对员工成长的激励，加之一些新成立的酒店，立刻会到其他大酒店挖墙脚，所以很多老酒店经常会成为新酒店挖墙脚的对象。深圳的一家五星级酒店因为受到新酒店高薪挖墙脚的影响，人才流失率高达50%以上。
老企业永远竞争不过新企业，新企业进入市场，不惜一切代价去占领市场，老企业必须要考虑成本，所以总是老企业的人被挖走。自从实行“爬格子”的方法后，没有增加工资，没有增加奖金，没有增加物质的吸引，却帮助一家五星级酒店改变了人才流失的局面。
五星级酒店为什么不可以有五星级员工呢？没有五星级员工哪来的五星级酒店？真正的五星级酒店是靠五星级员工来支撑的。那为什么不给员工评星级呢？
过去员工爬的格子很少，普通营业员、主任、经理、总经理，就这几个格子，有多少人真正能够走上领导岗位？极少，所以就被别人挖走了。但现在不同了，设立五星级员工标准、工资等级，奖金上给一点点体现，几乎是微乎其微的，完全是象征性的。将员工等级排出来，一共排了九个台阶，一星级员工，二星级员工，三星级员工。这三个台阶比较大，接下来，四星下，四星中，四星上三个台阶，再接下来，五星下，五星中，五星上。当设立了这些台阶之后，你会发现，一星级员工、二星级员工、三星级员工开始竞争了。一个员工进入企业半年就会成为三星级员工，他很有成就感，他开始挑战四星，在四星下阶段上的员工，也会感觉到竞争的压力，有了危机感了，他立刻调整自己的目标，我要爬到四星上。
于是员工之间就有了竞赛，这种竞赛形成之后，员工就觉得工作成了一种娱乐，每天上班都很新奇，我在积分，他在积分，每一天上班都会有分积出来，他立刻就感到这种正面的反馈，所以比拼就开始了。偶尔也会有人被挖走，挖走了之后，给的工资待遇比现在高一倍，但是过了3个月，他不在那里做了，回来找老总说还想回来，问他为什么要回来，其实他也说不上为什么，就是在那个单位一点意思没有，也没有成就感。他已经把工作看成了一种娱乐。当人们把工作看成一种娱乐的时候，这份工作其实就已经最符合人的本性了。
单一激励复合化
仅仅是精神激励也是不可行的，一定要有物质激励作筹码，形成精神激励与物质激励相结合的复合激励，会产生更好的激励效果。如果没有物质筹码，精神激励也会黯然失色。以上提到的五星级酒店的案例，就是一种复合化的激励。它不仅激励员工为了评上更高的等级，为了自己的荣誉努力工作，同时等级与薪酬、奖金挂钩，在获得荣誉的同时，也能够增加收入，改善生活，一举两得，当然对员工更有吸引力，更有激励效果。
少数激励普惠式
过去人们认为都受到了奖励，等于没有奖励，所以一直强调激励少数人。但是每当年终开完总结会后，大家感到的不是被激励了，而是被负激励了，只有获奖的那几个人心里暗自高兴，没得奖的都觉得灰溜溜的。第二天，这种负激励的效果就反映出来了：“行啊，人家立功了，今天这活儿让人家干吧！” “我们走了啊，今天下班，你是模范工作者啊，你再模范一会儿吧。”获奖的人反而成了大家打击的对象，也觉得很郁闷。
对少数人激励会产生负面效应，那么对多数人激励，是不是等于没有激励呢？不是，对
多数人激励关键是要看是否有技巧。例如，奥斯卡金奖的设立，它的全能奖很少，最佳影片奖是最大的奖，然后都是单项奖，所以它的激励面非常广，最佳导演奖、最佳男主角奖、最佳女主角奖、最佳服装奖、最佳道具奖、最佳配角奖，所有参与电影制作的工种都被激励了。结果大家都捧着奖杯，皆大欢喜，因为他们在各自的方向上都得到了不同的激励。
所以企业在进行精神激励的时候，也要尽量减少综合奖，多设单项奖。有的人能够创造最佳业绩，就给他一个最佳业绩奖；有的人默默无声的在后台做支持，那应该是最佳支持奖；个别新员工创造出业绩，叫做新星奖；老员工没创造出业绩，培养出来了新员工，可以设立伯乐奖；有的人十年如一日，采购一分钱都不贪污，给他回扣他都不要，企业可以设立最廉洁奖。留在企业的每一个员工，都是有用之才，都会有闪光的一面。
大多数人都被激励了，就不会有人去嫉妒别人。他会在自己的岗位上发现自己的长处，会更加尊重人家的劳动。这种激励会让团队成长得更快，让它的内在的动力进一步焕发出来，这时会有一些意想不到的收获。
【案例】
通常对于员工迟到，领导都是板着脸问：“怎么又晚了？”此外，少不了的就是罚款。现在有一个更好的解决办法，既能减少员工迟到的次数，又能让大家都感到很愉快。
企业不罚员工，来晚了的时候，代表他愿意为慈善事业捐款100元。结果发现捐款的人还是少的，但是准时上班的人就多了。迟到的人自己则不好意思，捐款100元，下次他就注意了，更重要的是受到处罚的人很快乐，这是快乐的处罚。真正好的管理抓住了人性的根本，简单、有效的管理就是最好的管理。
【自检】
请您做关于E时代的层级化激励的自检题。 E时代的层级化激励 无形激励有形化 单一激励复合化 少数激励普惠式 您目前存在的问题 您的改进措施 【心得体会】
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第八讲 带队育人的教导力（上）
战场之外的必胜之道
案例：职业队伍是怎样炼成的 优秀团队的素能模型
战场之外的必胜之道