案例库
1、人力资源—沃里科公司的“第二个春天”
1983年11月3日，美国《纽约时报》在商业版上，刊出一篇题为《日本人管理好了一家美国的工厂》的长篇报道，在美国企业界引起轰动。 由美国沃里科公司管理了15年的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯公司的协作厂家。该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂一度曾有员工2000人，无论从产值、规模、还是职工数量上来说，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企业，在当地的企业界中举足轻重。但是沃里科公司由于管理不善，屡屡出现质量问题，致使弗里斯特市电视机厂陷入重重困境。厂里生产的电视机居然有10％过不了本厂的质检关，必须返修才能出厂。销出的电视机由于质量不佳，使用户怨声载道，造成产品大量积压。工厂的财政状况难以为继。不得已厂方只能大量裁员，职工人数减少了3／4，只剩下500人。此举一出，人心大乱，工人们更是无心生产，工厂到了几乎倒闭的地步。作为销售商，希尔斯公司对弗里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火，大量返修的电视机不仅增加了他们的工作量，更是败坏了希尔斯的声誉。看到电视机厂一片混乱的景象，希尔斯公司又为它的前途而担忧。为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中心一一大贩，邀请久负盛名的日本三洋公司，购买弗里斯特市电视机厂的股权，并进一步利用日本的管理人员和技术人员，来领导这家工厂。
三洋电器公司对希尔斯的建议迅速作出反应。1976年12月，三洋公司开始大规模购入弗里斯特市电视机厂的股份，并取得了对该厂的控股权。1977年1月，三洋公司派出了大批管理人员和技术人员，接管了弗里斯特市电视机厂。
日本人到达目的地后，马上发现他们面临着双重困难。一方面，同日本工人比起来，美国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；另一方面，工厂中的工人乃至整个城市的居民，并不十分欢迎日本人的到来，战后形成的对日本人的轻视和不满情绪，仍在起作用。
显然，日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。除了文化和习惯方面的因素外，还有民族感情方面的问题。然而，生产效率必须提高，产品质量必须改善。
三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：要融入到当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个“小东京”里，重要的是要打破民族间的隔膜。
日本管理人员到达弗里斯特市后，先后办三件事，令美国人大开眼界。日本管理人员没有先采取什么严厉的措施，相反，他们首先邀请电视机厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。然后，又赠送给每个工人一台半导体收音机。这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地、脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？于是，由日本管理人员带头，大家一起动手清扫厂房，又把整个工厂粉刷得焕然一新。
几个月后，工厂的生产状况逐步改善，厂方对工人的需求又开始增力叮。日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例。不去社会上公开招选年轻力壮的
青年工人，而是去聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。
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只要工作态度好，技术上没问题，而且顺应潮流的人，厂方都欢迎他们即回来应聘。日本人解释说，以前干过本行的工人素质好，有经验，容易成为生产好手，所以才雇用他们。
最令美国人吃惊地是，从三洋公司来的经理宣布，为了在弗斯特市电视机厂建立和谐的工作关系，他们希望同该厂的工会携手合作。三洋公司的总裁亲自从日本来到弗里斯特，同工会代表会面。他的开场白，是谈在他二次世界大战后在美国谋生的经历。他曾在好莱坞为著名电影评论家赫达?霍珀做服务员，每次当他替霍珀找开门厅时，总时看到伊丽莎白?泰勒等大明星正伫立门前。他的一席话，马上赢得了工会代表们的欢迎。双方很快达成协议，共同努力为工厂的发展而奋斗。日本”总裁说：“我们公司信奉联合工人的原则，希望工会协助公司搞好企业。”请全体员工吃东西，然后大家一起动手搞卫生，对美国人来讲已是件新奇事；专门雇请以前被辞退的工人，就更是少见的事；而公司的，总裁亲自会见工会代表，恳请双方合作并建立起良好的关系，这在劳资关系一向紧张的美国，实属令人吃惊的举动。
日本人刚来时，很看不惯美国工人在生产线上边干活边吸烟，把烟灰弹得到处都是的样子。在同工会商议后，日本管理人员提出车间内禁烟。由于取得了工会的支持，工人们一声不向地接受了此项命令。在日本人管理该厂期间，工人们只举行过一次罢工，而且问题很快得到解决，厂方和工会都表示这次罢工事件没有伤害相互的感情。
弗里斯特市工业委员会主席瓦卡罗说：“这些日本人真行，每天早上七八点钟就上班干活了，一天要工作9到11个小时，星期六都有很多人自愿加班。从前的那些管理人员可差远了，他们9点钟才进厂，翻翻当天的报纸邮件，口述一封回信，
1点钟准时去俱乐部打高尔夫球，玩到下午3点钟才口厂，东晃一会儿西荡一会儿，就到下班回家的时间了。” 在这个工厂工作了12年的欧文弗说：“这些管理人员照顾工人们的情绪，生产上强调质量，强调清洁卫生，并且劝导工人们要爱护机器设备。管理部门还征求工人们的意见，大家一起商量提高生产效率，改善产品质量和工作条件。”
到了1983年，弗里斯特市电视机厂日产希尔斯牌微波炉2000台，彩色电视机5000台（其中有30％用三洋的商标），98％的产品质量合格，可直接投放市场。厂里的经营状况大大改善。1983年的一个周未，电视机厂2000多名工人和管理人员，和弗里斯特市的市民们一起来到市广场的草坪上举行酒会，庆祝该厂的迅速发展。工业委员会的瓦卡罗说：“电视机厂是我们市的命脉，而三洋公司则是我们的支柱。”
案例来源：根据章达友编著《人力资源管理》厦门大学出版社，2003年8月案例改编
案例思考题
1.沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向“第二个春天”的？
2.在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的两个问题中，你认为哪一个是主要矛盾？为什么？
3.试分析一下：日本人管理这个厂的指导原则是什么？
4.请思考日本与美国的人力资源管理有哪些不同与差异，如何解释？
2、高能的教训
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高能实业有限公司成立于1986年，由最初的夫妻店发展成为现在的已经涉及化工、化纤、食品、工程设备、医药等业务的综合性企业。公司致力于各类高科技产品的进出口贸易和国内代理，并透过贸易与投资等商业活动，来配合企业的多元化、国际化经营。公司除了贸易之外，还逐步开拓新的领域：食品和食品制造业。
高能实业有限公司有员工共400多人，从公司的员工结构看，平均学历相当高，目前有博士硕士20多人，本科以上学历者占整个公司人数的60%以上，而且从公司员工的专业背景看，绝大不多数以上员工都是理工科背景，如销售食品的员工以前是学食品的，销售化工产品员工以前是学化工的，还有少部分的勤杂工，在高中或高中学历以下。但是令人难以相信的是公司所有员工中没有市场营销专业毕业的。公司的人力资源经理说，不懂产品专业知识的销售员是卖不好产品的，况且公司代理的产品本身有一定的技术含量，一般在销售产品的同时需要提供售后服务。
高能实业有限公司曾在一段时间创造过奇迹，营业额曾达到过十几亿元，然而近两年情况越来越差，2002年的营业额只有3亿多元，大部分的销售额集中于少数几个懂销售知识和销售理念的员工身上，然而这些业绩突出的员工并不都是那些博士和硕士。现在，公司不但不能开发新的市场，原有的市场也被竞争对手一步步蚕食。
（资料来源：王林雪主编《人力资源管理概论》，西安交通大学出版社2006年版） 案例思考题：
1．高能公司在人力资源管理方面存在什么问题？
2．以高能公司为例，说明企业如何进行有效的人力资源管理活动？ 案例分析提示：
1．高能公司在人力资源管理方面存的问题有：公司员工结构不合理，过分强调专业知识，忽略了营销知识。该公司一直致力于各类高科技产品的进出口贸易和国内代理，并不是什么研究机构，员工虽然学历高，但是不懂得营销理念和手段，还是不行。
2．企业要进行有效的人力资源管理活动，就必须要结合自身的情况，制定一系列符合现实的人力资源管理策略，不盲目招收高学历的员。并且，重视员工的开发，使得事得其人，人尽其才。
2、王厂长的管理模式
王力同志是1994年调任北京液压件厂厂长的。他原是北京高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
王厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金10元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免
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于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。王厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣100元，而且是累进式罚款，第二次罚200元，三次罚30元。我厂才扣10元，算个啥？
但王厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在2月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从3月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过王厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。王厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，王厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，王厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”
王厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。王厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了??
下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？??
王厂长皱起了眉头。
案例来源：根据中国MBA网的案例改编
思考题：
1.王厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？
2.如果你是王厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？
案例分析提示： 该案例中，王厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，王厂长取消了迟到罚款
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的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上王厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明王厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，王厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，王厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。
3、团队在这里行不通
W公司重新设计他在中国工厂的成衣生产线，试图减少由于工作重复的压力而造成的成本。此外，还希望能够在中国继续生产而不必转移到国外生产。但是，W公司的竞争对手早已将主要生产线转移到国外去了。
W公司放弃了原来的按部件工作的体系，改为建立团队工作。原来的按部件工作体系中，工人重复着单一、简单的任务(像缝制拉链等)，并按照所完成的工件数量领取工资。在团队工作体系下， 由15到45名工人组成一个团队，根据整个团队所生产裤子的数量获得工资。工人们轮流做不同的任务，以减少由于工作单调和重复的压力给他们造成的损害。
然而，新的工作系统并没有导致更高的生产力，而是降低了生产力、产生混战和和新的压力，员工之间的威胁和侮辱变得更为普遍。工作快的工人想摆脱慢的人，所以，友情消失了。生产裤子的质量在第二年下降到了每个团队合格率只有78％的水平，后来尽管生产力慢慢提高，但是仍然只有原来的91％。此外，每件裤子的劳动成本上升了30％。重要的是，最高工资下降了。例如，一个熟练缝纫女工每小时工资由原来的9.02元下降到了7.88元，原因在于合作伙伴动作慢。但是，较慢的工人的工资反而增加了——这就减少了W公司在节约上的努力。缝制一件“Huki”裤子的单位劳动成本由原来的6.00元上升到了8.30元。
根本问题在于工作的特性上。生产的速度与工人的熟练程度有关，缝制裤子需不断重复的毅力。高绩效者当看到报酬减少，就会决定不那么刻苦工作了。一个工人说，“你会感到受骗，你的收入在减少，还干吗给与他们120％努力呢?”当一个团队成员旷工或减慢， 团队中其余的人就得弥补缺下来的生产，业绩好的人就会生气，他们不得不干得差些。团队成员的缺乏友情也引起了旷工队员的愤恨和跳槽。管理部门注意到，团队工作体系产生了要求平等的压力，而这些平等压力并不总是健康的。
最终，W公司裁减5500名工人占国内员工的2/5。一般来说，这种方法在很大程度上是做样子给人看的，经理人员希望以此提高生产力。尽管如此，一个长期雇员说：“我讨厌团队，W公司不是团队使用的地力。” 案例来源：
思考问题：
1为什么W公司采用团队工作系统并没有取得更好的结果? 2你认为如何变革W公司的工作系统能达到提高生产力的目的?
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