4、 得克萨斯州仪器公司的成功秘诀
美国得克萨斯州仪器公司是一家全球化的半导体制造商，公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略，努力成为位居全球第一的电子公司。 得克萨斯州仪器公司一直把人力资源看成是企业的一项巨大资产，因此，被公认为是资源管理领域的“带头人”。人力资源副总裁帮助公司认识到：对员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的关键，同时，公司的各项经营活动都要接受三个维度的评价：经营成功与否，财务是否改善，人是否适应。
公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了一系列措施，比如，提前进行员工开发；共同制定个人开发计划；鼓励员工主动参加某些课程的学习；鼓励员工在公司内部进行流动等。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度，而且为公司发展储备了管理人才。除此之外，公司十分重视通过招募来吸引适合公司需要的新员工。为此，公司花费了大量的资源，在国际互联网上创建了一个专门的招募网页，以便吸引顶尖人才。
为了确保公司具有一支多元化的员工队伍，公司对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。为此，公司建立了一个多元化的网络，并制定了相应的监督计划：鼓励决策的道德化，并保持与公司价值观的一致性。在于员工的信息沟通上，人力资源部门也积极帮助员工理解公司对伦理道德的要求。
（资料来源：王惠中：《企业人力资源管理》，上海财经大学出版社2004年版） 案例思考题：
1．得克萨斯州仪器公司获得竞争优势的原因是什么？
2．得克萨斯州仪器公司的人力资源管理活动有什么特点？
3．你认为得克萨斯州仪器公司的人力资源管理活动有哪些可供其他企业借鉴之处？
案例分析提示：
1．得克萨斯州仪器公司获得竞争优势的原因是重视人力资源的开发，把人力资源看成是企业的一项巨大资产，把加强员工开发视为公司三大主导目标之一。
2．得克萨斯州仪器公司的人力管理活动重视员工的开发，尤其是对员工技术能力的开发，对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了深入了的研究。
3．得克萨斯州仪器公司在人力资源管理理念以及技术方面都值得其他企业借鉴，把人力资源管理提高到战略高度，重视人才，为吸引人才不惜花费大量的资源。
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5、在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测
M建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为“市民”）。
随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。建筑业更是异军突起，发展迅猛。在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。
但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。
为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。
专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。
因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。 在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用趋势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。
公司在过去的12年中，工人人数如下表所示
表 公司过去12年工人数量
年份 人数 1990 510 1991 480 1992 490 1993 540 1994 570 1995 600 1996 640 1997 720 1998 770 1999 820 2000 840 2001 930 问题：
1. 公司可以利用过去的数据，对人力资源需求进行预测？ 2. 人力资源计划对公司的运作有什么帮助？
答案提示：
可以参用人力资源需求预测的几种方法进行预测。预测值与实际情况相当吻合。
人事和管理部门对问题有了统一的认识。这有利于他们共同对待今后几年可能出现的工人人数的短缺问题，制定人力资源管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策，做到提前招工、提前培训。
案例来源：
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6、清扫工作该由谁来做
宏伟公司于1998年10月正式成立，开发与生产电子产品，该公司原来是一家国有研究机构，公司现任总经理刘家祥是原研究机构的高级工程师，他在技术领域和学术造诣上堪称泰斗，而对于现代企业管理却不甚精通。为了配合刘家祥的工作，公司为他配备了每两名总裁助理，他们都是今年从高校招聘的本科毕业生，了解企业管理知识。公司设立财务、人力资源、营销和生产四个职能部门，部门经理分别为杨斌、张杰、王阳和李静。杨斌、张杰和王阳都是原来研究机构的技术骨干，李静是总经理的一个朋友，以前从事私营企业经营。在四个职能部门当中，李静主管的生产部实际上处于中心位置。在生产部门之下，依次设有各车间、班组。
公司满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题。
现实组装车间，一个包装工不小心将大量液体洒在操作台周围的地板上。正在一旁的包装组长见装立即走上前要求这名工人打扫干净。不料，这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”组长无奈，只好去找勤杂工，而勤杂工不再。因为勤杂工要在正班工人下班后才开始清理车间。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。
第二天，包装组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人力资源部门却不予支持，反而警告车间越权。车间主任感到不解，并向李静反映了这一情况，请求得到支持。包装组长更是满腹委屈，他反问道：“难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我做清扫工作呀。”
李静觉得自己的车间主任受了委屈，就向总经理反映了这一问题，要求刘总警告人力资源部不要过多地干涉车间内部事务，否则，生产运作会受到不利的影响。但刘总却说：“我只管战略性的重大事务，内部的分工与沟通，你们自己去协商。”
李静尽管感到很吃惊，但还是表示理解总经理的指示，并且与人力资源部经理张杰惊醒协商。张杰的态度也很积极，马上让秘书拿来工作说明说一起分析。包装工的工作说明书规定：包装工以产品包装工作为中信职责，负责保持工作平台以及周围设备处与可操作状态。勤杂工的工作说明规定：勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持车间内外的整洁有序。为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。包装组长的工作说明书规定：包装组长负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。车间主任的工作说明书规定：车间主任负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。人力资源部门的职责主要包括员工的招聘、选拔、培训、考评、辞退、奖惩、工资福利等。
因为员工奖惩权归人力资源部门，因此，人力资源部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则，难以对员工进行有效管理，包装组长更是感到委屈，并声称要辞职。协商陷入了僵局。
（资料来源：于秀芝主编《人力资源管理》（第二版），经济管理出版社2004 年版） 案例思考题：
1．对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
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2．你认为应该采取什么措施防止类似事件再次发生？ 3．你认为该公司在管理上有何需改进之处? 案例分析提示： 1．（1）对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要告诫他应完成车间主任交给的任务。(2)对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。 (3) 对车间主任也要批评。他在处理工作方面主观臆断，不够细心。 2．主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。
3．要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决
7、TAN化学有限公司的招聘
TAN化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售颜料、医药、农药为主，TAN公司是TAN化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2003年初始，分公司总经理把生产部门的经理——董川和人力资源部门经理――艾晓红叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理艾晓红开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理艾晓红设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3800元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为9900元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：
您的就业机会在TAN化学有限公司下属的TAN公司 1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会！充满信心！
请把简历寄到：TAN公司 人力资源部 收
在一周内的时间里，人力资源部收到了700多封简历。艾晓红和人力资源部的人员在700份简历中筛出60封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理董川的办公室，将此5人的交给简历了董川，并让董川直接约见面试。部门经理董川经过筛选后认为可从两人中做选择――罗灵和李天祥。他们将所了解的两人资料对比如下：
? 罗灵，男，企业管理学士学位，33，有7年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用
? 李天祥，男，企业管理学士学位，33，6年人事管理和生产经验，以前曾在两个
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单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用
从以上的资料可以看出，罗灵和李天祥的基本资料相当。但值得注意的是：李天祥在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，罗灵在静待佳音；而李天祥打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。
在生产部门经理董川在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说：\两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？\董川：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是李天祥的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？
艾晓红说：“很好，董经理，显然你我对李天祥的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”
董川：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”于是，最后决定录用李天祥。
李天祥来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现李天祥的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。
然而，李天祥也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。
案例来源：根据金领人力资源网，《招兵买马之误》，改编
思考题：
1. 这次招聘是否成功？
2. 如果不成功，失误在哪里？
3. 企业该如果在“招兵买马”中做好伯乐的角色呢？ 案例分析提示：
1. 此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个\失败\结果。TAN公司总裁也许没有想过：录用李天祥失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。企业需要意识到：在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一“点”的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个“面”的损失。
2. （1）缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区。TAN公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。在招聘渠道的选择上，TAN公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。
（2）缺少工作分析。看TAN公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应
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