头、脚痛医脚，而是要从企业管理、人力资源管理和绩效考核管理这三个层次去系统地考虑。
12、宝钢岗位培训的经验
宝钢引进20世纪80年代初世界先进的技术装备，现在仍保持90年代的先进水平。一条重要经验是：走“引进－消化－跟踪－创新”之路。要创世界一流技术经济指标，永久保持先进，要靠一流人才，一流培训来保障。把引进建立在培养人才基础上，把培训工作当作企业的一种经济行为。宝钢领导抓培训像抓生产、财务一样，列入议事日程，及时作出决策。每年的培训计划，同生产、经营、科研计划一样列入宝钢年度计划，下达给各部门，作为考核依据。宝钢一把手每个季度要检查一次培训工作，专题讨论职工培训问题。
1.企业岗位培训是职工培训的中心
很多国企连年亏损，资金短缺，主要是产品质量低、成本高，低价销售就要亏损。相反，国内洋货横市，国人购物，以进口原装为上品，担心国货的伪劣假冒。根本原因除体制问题外，主要是企业职工素质低，企业决策者没有把提高职工素质视为企业生产经营成败的第一要素。
2．培训是提高生产率的基本手段 宝钢通过培训，提高和扩大职工操作技能，达到实现减员提高劳动生产率的目的。凡到宝钢考察过培训劳动人事工作的人，无不称赞宝钢通过培训减员，提高效率的经验好。宝钢自1989年起，五年多时间里对4374名中级工，进行了为期4-5个月的大工种培训，教材是宝钢组织编写的，培训完还要跟踪考核。培训工程完成，收到减员效果。如宝钢70万千瓦的发电厂目前只有400多定员。有些工种比日本同口径岗位的人还少。现又在深化大工种的区域工培训。
宝钢一、二期定员为4万人。达到3万人时，停止了进入，并逐年裁减2000人。1995年定员已减到12835人，人均年产钢达650吨，是全国其他重点钢铁企业平均水平的12倍多，创造了世界一流的劳动生产率。
3.培训搞好了，职工生活也好了
劳动生产率的提高是改善职工生活的基础。正如宝钢领导所说：“我们提高生活，要靠创造出来的财富多。外国人坐汽车，我们骑自行车，说我们是世界一流，这明显不是那回事。想坐汽车，天上不会掉汽车，就得创造出能坐汽车的劳动生产率。”
4．要为培训创造必要条件
在调查中，无论哪个企业的领导，都说重视培训，但实际情况与宝钢对比，却有很大差异。
（1）机构、人员。宝钢通过培训减员提高效率，效果明显，劳动生产率达到世界先进水平。这与宝钢培训机构不断完善、不断提高教师水平与引进好教师有密切关系。而不少企业，把培训机构缩小了，砍掉了，不搞职工岗位培训，职工素质普遍偏低。
（2）培训经费。在调查的企业中只宝钢的培训经费充足，而且还在增加，大多数企业却在减少。1994年以前，宝钢培训经费除按工资总额1.5%提取外，每年可购100-150万元的固定资产。教学楼装空调、装闭路电视等大项目，单项
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申请分别又批给100万元和120万元等。从1995年起可以按年销售总收入的 5?提取年度培训经费。而大多数企业的培训经费提取既少，还得不到保障，一年不如一年。人员素质不提高，搞市场经济，向集约型转变是很难的。
（3）培训设施。宝钢搞一期工程，就建起占地117亩的培训中心，1992年投资3000多万元，又建起一个占地32亩，具有当代水平的培训工场.用275万美元，全套引进美、日、德4家公司的焊接、仪表、电子、液压等4个培训工场，现又正在扩建多功能、综合型、现代化干部培训基地，它包括管理基础培训中心，继续工程教育中心，高级技术培训中心以及计算机教学、冶金生产过程仿真、外语、电化教育等4个系统。
（4）信息、教材。宝钢为了创建一流培训，培训重视国际信息交流和开发教材，每年派出近千人次出国考察。单是培训就先后派出22名骨干教师去美、德、日等国进修。聘请了美、俄、德、日、巴西等国家的专家教授到宝钢讲学或工作。并与引进了先进教学装备的德国、日本等4家企业建立了3个联合培训中心，每年进行交流。与国外签订了合作开发教材的协议。还拟在日、韩、美、德等国和香港地区建立固定的海外基地，加速培养一批国家化的经济管理人才。
（资料来源：李小勇主编《100个成功的人力资源管理》，机械工业出版社2004年版） 案例思考题：
1．你认为一个企业要真正搞好培训工作需要哪些条件？ 2．怎样看待培训对企业造成的成本费用与效益改善？
3．怎样看待培训对员工产生的影响？特别是员工接受培训后“跳槽”。 案例分析提示：
A．培训在企业不能被看作一项人事活动，而应看作为一项人力资源管理的
基本职能。
B．培训是对人力资源进行的一项持续的长期的投资。
C．对培训的作用要从企业的战略角度和长远眼光来看，淡然也必须通过一
些可衡量的指标进行短期的评估
D．培训是企业和员工共同参与的过程，培训的效果同企业和员工对培训的
积极性和投入之间是一个循环的过程。
E．从激励理论和学习理论来分析员工对培训的态度以及培训对员工忠诚度
的影响。
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13、A企业的薪酬曲线
A企业是一家由国有企业过渡而来的合资企业，员工总数3086人，其岗位分类情况如下表所示：
A企业所在地区的市场薪酬结构线与A企业薪酬结构线的对应关系（如下图所示）。
案例来源：《世界咨询师》全球最大的管理咨询行业平台：http://manage.iccun.com/hxc/manage_24529.shtml
思考题：
1、A企业的薪酬体系设计合理吗？为什么？ 2、这种薪酬体系会带来什么样的结果？
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3、你认为薪酬管理工作中的难点和重点是什么？
案例问题提示：
从上图，可以得出以下结论：
1、从A企业薪酬结构线来看，其尾端下翘表明，具有高职位价值的企业关键员工虽然对企业的生存和发展具有重大影响，但并没有得到有效的薪酬激励，其薪酬水平的提升速度低于低职位价值的一般员工。
2、将A企业薪酬结构线与市场薪酬结构线加以比较来看，企业关键员工的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平，而一般员工的薪酬水平高于市场平均薪酬水平。这充分说明：（1）企业“大锅饭”现象比较严重；（2）薪酬结构缺乏市场竞争力；（3）薪酬对关键员工激励乏力，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的，等。
针对这些问题，制定A企业的薪酬调整策略，即：在控制人工成本的基础上，加强对关键员工的薪酬激励，使关键员工的薪酬水平高于市场水平，从而保证企业的薪酬政策进一步向具有高职位价值的关键员工倾斜。
确定A企业薪酬体系设计原则 通过和企业高层领导的充分沟通，并结合企业战略发展规划，研究者们将薪酬调整策略进一步细化为几条具有指导性作用的薪酬设计原则：
（1）薪酬是企业人工成本最重要组成部分之一，对其总量的控制在很大程度上决定了企业经营成本和利润空间的大小，为了使企业在产品成本上获取竞争优势，就必须严格控制薪酬成本，因此，A企业薪酬设计必须强调在控制薪酬成本的基础上重点调整薪酬结构；
（2）企业薪酬政策在整体上要向对于企业形成核心竞争力有重要意义的中高层管理岗位、销售岗位和技术岗位等关键岗位倾斜，这些岗位的薪酬水平应该在本地区、本行业和相同职位中具有竞争优势；
（3）把工作业绩作为薪酬分配的主要依据，建立以工作业绩为分配基础的薪酬体系；
（4）为了保证薪酬体系的内部公平性，新制定的薪酬体系必须能够体现岗位之间内部价值的相对大小，为确定各个岗位的相对价值，在新的薪酬体系中引入科学的工作评价体系。
构建A企业薪酬体系的整体框架 根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。该薪酬体系主要包括：以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系；与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；以常规性工作为特征的等级薪酬体系；适用于计件工人的计件制薪酬体系，等。
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14、小林与老张的绩效考核分歧
小林在A食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学得过MBA学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。
A公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。A公司聘请所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管制定客户的销售服务员登活动。
小林上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加自信。
小林手下的10名主任中资力最老的是老张。他只念过一年大专，后来进了A公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任。老张很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没有一个转向A公司的对手去订货的；他招来的部下，经过他的指点和培养，有几位已经被提拔，当上了其他地区的经理。
不过，他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。其实，医生早向他提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向小林表功。他给小林打电话的次数，超过其他9位主任的电话总数。小林觉得过去共过事的人没有一个是这样的。
由于营业的扩展，已盛传要给小林添一名副手。老张以公开说过，站主任中他资格最老，地区副经理非他莫属。但小林觉得老张若来当他的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老张的行为准会激怒地区和公司的工作人员。
正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老张这一年的工作，总的来说，实干得不错的。A的年度绩效评估表总体是10级，10分为最优；7-9分属良，虽然程度有所不同；5-6分属于合格、中等；3-4分是较差；1-2分是最差。小林不知道该给老张评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。
老张自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也爱跟手下打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟小林谈过几次后，他就知道小林讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天打两三次，不过，他还是想让他知道自己干的每项战绩。他也知道小林对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为小林跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。
考虑再三，小林给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远低于老张的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老张各项考评指标打分，并准备怎样跟老张面谈，向他传达所给的考评结果。
（资料来源：余凯成主编《人力资源管理》，大连理工大学出版社2005年版） 案例思考题：
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