(3)行为定位评级表。这种量表把行为考核与评级量表结合在一起，用量表对绩效作出评级，并以关键行为事件对量表值作出定位。这种方法用起来很容易。这种量表用于评价性目标，它很容易获得与绩效增长和提升可能性相联系的数字型评价结果。这种方法也更能用于开发性目标，因为它是与工作紧密相联系的，而且用代表好的工作成绩的关键事项作为评价事项。
16.对照法
对照法是依据一定的标准，根据标准进行比较，找出被评对象的差距的一种方法。 管理人员要对属下进行评价，决定升迁某人时常采用此法。
首先要将能力进行区分。同一能力，存在高低程度的差异，应该在量上加以区分。比如外语知识的掌握情况，关于这点存在着个体差异是必然的，到底区别大小如何呢？我们将德语知识看成一种外语的综合能力，它包括日常会话、词汇量、语音、听力、书面理解能力以及语法知识等。
其次，要对每一个能力作出详细解释，让评判者没有理解上的差别。 最后，制定能力对照表，以便对每个考察对象进行考察和对照。
为了使对照更加科学，有必要对每一能力作一详细介绍，以便统一概念，制定共同的评价。下面是各个项目能力的解释。
专业知识：掌握本专业知识；掌握邻近专业知识；学习专业知识的能力；学习专业知识的愿望。
实际运用：（指在实际工作中运用理论知识和经验的能力）；组织、计划能力；适应新工作的能力 ；对重要性和切合实际性的辨别能力。
主动性 ：寻找新的问题，新的任务范围主动性，对自己工作在时间、质量和数量上要求；独立着手解决问题 ；学习新技术主动性；改进工作方法主动性。
决策能力 ：收集、分析数据的系统性；利用他人经验的能力；对不同解决方法带来后果的预测能力；评价解决方法能力。
责任性 ：对自己的决策负责；对由自己决策而造成的后果负责。
处理信息 ：提供信息目的明确性；提供信息及时 ；表达准确 ；区分重要信息和次要信息；开发信息来源；选择正确的媒介；与部下、同事、上级交流信息的愿望。
小组工作能力 ：交往能力；说服能力；适应环境能力；与小组和决策的一致程度；领导小组能力；接受批评；宽宏大度。
下放任务和权限能力 ：对下放任务和权限重视程度 ；利用任务和权限下放；鉴于部下的能力处理好任务和权限的关系。
制度目标能力 ：利用目标来引导部下；目标与上一级目标一致程度；目标的现实性；协作性制定目标。
评价和引导部下：对部下的成绩和行为的评价有规律、及时；让被评者参与评价过程；制定和有效地使用引导手段。
核心提示：
方法只是一种途径，正如到罗马的路很多一样，你所要做的是挑出一条适合你目前状况的。
(三)绩效考核要素体系与标准
1.内容
考核的对象不同，考核的目的不同，绩效考核的内容也不同。
(1)群体绩效考核要素体系的内容。按考核对象的人数多少，绩效考核可以分为对群体或部门的绩效考核和个体的绩效考核。其中群体绩效考核根据其工作性质的不同，又可分为管理性群体绩效考核、服务性群体绩效考核、科学性群体绩效考核和生产性群体绩效考核。对于管理性群体和服务性群体，其性质是比较相似的，它们一般不会有客观的成果产出，因此考核中应主要考核其工作效率、出勤率、工作方式、群体的气氛等指标。对于生产性群体，它一般有客观的物质产出。因此，对其考核一般应以最后工作成果如生产数量、生产质量等为主要考核指标，同时也要考核其工作方式、群体气氛等指标。而科技性群体则可能会产生客观成果，也可能不产生出客观成果，介于前述三种群体之间，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。实际上，企业更多的、更常用的还是对个人的考核。
(2)考核要素体系。对个人的绩效考核，对象不同，其绩效考核要素体系也不同。一般情况下，可根据企业岗位分类分解的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考核要素体系。当然，其粗细程度，即是否对企业内每一小类每一级岗位均制订出绩效考核要素体系，要视企业的规模、被考核者人数以及考核目的等因素来确定。对于一般的企业，主要根据被考核者工作的性质，即根据岗位的分类的结果来确定。
企业的岗位分类尚无统一标准或规定，以下几种方式可供参考：
①按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。如将企业全部岗位分为：管理岗位和生产岗位两大类。
②按照工作职能、劳动分工等性质，将岗位划分为若干个中类或小类，划分层次最多不超过两个。例如，某企业将管理岗位归为10小类：生产管理类；经营管理类；财务、审计类；科技管理类；人力资源管理类；教育培训类；物资管理类；行政管理类；综合管理类等。生产岗位大致可再细分为基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位等若干小类。
2.设计方法
(1)绩效要素图示法。绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考核程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。分档可以是三档（即非考核不可、非常需要考核、需要考核），也可以是五档（即非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等）。如对推销的绩效考核要素体系的制定，在工作分析的基础上，需要对推销的绩效要素用绩效要素图示法分为三个档次列在图上。
根据绩效考核要素体系设计原理，对推销员的绩效进行考核，主要应考核以下要素指标：销售额及其增长率、销售费用、不良绩权比率、对客户及顾客礼貌、从公司全局出发等五项指标。
2）问卷调查法。这种方法是设计者以一种书面形式，将项目和问题表示出来，分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见的一种方法，问卷调查法的程序包括：
第一步，根据考核目的、对象等情况，调查绩效考核要素。 第二步，给每个调查要素一个定义，以明确它的内涵和外延。
第三步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定问卷采用的形式、调查对象、范围和方法。
第四步，编制调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。这一步是很重要的。对于调查问卷中所提的问题、问题的回答方式、答题次序等都要慎重考虑。对于其中所提的问题要注意：在一个问题中不要包含两个或两个以上问题，提问的措辞要认真推敲，要防止诱导。对于回答问题的方式有封闭式和开放式。两者各有优点，可根据需要选择。在回答问题的次序上可按逻辑性、先易后难的顺序回答。
第五步，分发问卷。通过一定的渠道分发问卷给调查者，选择的渠道应是可靠的。 第六步，回收问卷，进行统计分析，处理调查结果。 3.评估程序
一个组织之所以创造和实施绩效考核目的是为了达到某些预定的目标。在公司的人力资源管理政策中，常常能发现组织考核项目的目的和目标的详细清单。如果这些目标达到了，许多企业便不再前进了。平时，考核项目主要目的在于激励和某些其他功能，一般并不评估其目的实现程度。在极端的例子中，观念错误、缺乏操作性的考核项目可能会导致员工和管理当局的不良情绪、不公平的感觉、阻碍职业发展和就业歧视。定期的绩效考核评估表明好的管理，并且产生好的感受。
那么，怎么评估一个考核系统呢？英国一个具有大约2000名员工的公司采用了如下评估程序：
(1)面谈。与来自各部门的管理人员面谈。讨论集中在考核系统的长处和劣势以及考核系统改进的建议上。
(2)员工记录的分析。运用随机抽样法以发现可能的歧视、趋中误差、宽大误差和晕轮效应误差。
(3)员工和他们考核等级之间的相关分析。员工的考核等级是和某些个人或工作因素（如年龄、种族等）相关的。询问员工是否与他们进行了考核结果的讨论。
(4)考核系统的比较分析。把公司所用的考核系统和其他公司所用的考核系统比较。通过设计新的考核系统校正了考核系统的问题，其工作包括：
①开发两种分离的考核表，一种用于非管理人员，一种用于管理人员和高级职员。 ②根据与工作的相关性程度大小给每一个考核因素加权。 ③用行为来定义评级因素，以使得考核更客观。 ④设计一个管理性和职业性员工的目标管理体系，员工和他们的监督者共同决定绩效目标。
一种考核系统的方法是最高管理当局向管理者提供反馈。向管理者提供关于他们的考核质量是有好处的。这种活动既简单且费用低廉，而且管理人员意识到了他们作为考核者的表现是需接受评估的。最重要的是，当让考核者了解了其他考核者的考核等级——指考核结果时，可以有效地减少他们考核中的宽大误差。没有这些信息，考核者不知道他们考核是多么严或多么宽。
某些时候可以用群体考核补充管理者（也是考核者）对员工的个人的考核，因为在多数工作情况中，单个员工的绩效明显地要受到工作群体的影响。如果员工有互相考核的机会，作为监督者的考核者就能得到一些很有价值的信息。考核者可以利用群体互相考核的结果去检验对单个员工自己考核的精确性。如果同事同样地具有互相考核的机会，考核将会更公正，因为他们不必互相面对。群体考核可以使考核者不会凭感觉考核。群体考核的另一个好处是不会像监督者考核一样，群体的观点不会被员工个人抵消。另外，有证据表明，群体考核的有效性较高。
4.考核要素体系设计步骤
确定绩效考核要素体系，一般可分为四个步骤： 第一，工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核要素。
第二，理论验证。依据绩效的考核的基本原理与原则，对所设计的绩效要素进行论证，使其具有一定的科学依据。
第三，进行要素调查，确定要素体系。根据工作分析初步确定的要素，运用绩效考核要素体系设计方法，进行要素调查，最后确定绩效考核要素体系。在进行要素调查和要素体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使要素体系更加准确、完善、可靠。
第四，修订。为了使确定好的要素更趋向合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的要素提交领导、学术权威或专家会议，征求意见，修改、补充、完善绩效考核要素体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核要素内容更加理想和完善。
5.考核标准
绩效考核标准一般有两种 ：一种是综合等级标准，另一种是分解提问标准。
(1)综合等级标准。把反映绩效考核要素内涵及外延等诸方面的特征进行综合，并根据综合结果按照反映绩效考核要素综合结果的不同程度顺序进行等级划分，并指派一定的值。在考核时，考核者可根据考核要素，参照等级划分标准，来确定被考核者在某个要素上所处的等级位置。
编制综合等级标准时，首先应明确各要素具有的特征，然后把这些特征收入到每一个等级档次中，看这些特征各个等级的具体体现是什么，将每个具体体现用文字描绘出来，就成为这个等级档次的标准。
(2)分解提问标准。把反映考核要素内涵和外延等诸方面的特征独立并列。对独立并列的特征以一定的方式进行提问，根据提问的内容，提供对每一问题不同程度的回答。
编制分解提问标准时，在明确了解各要素的行为特征之后，以行为特征为指标，选择确切的描述进行提问。问题的内容应尽可能具体，接近于客观实际和日常工作，尽可能隐含所要考核的要素。问题明确后，再根据问题编制评定标准。
标准的制定依不同的社会形态，企业的目标和性质而略有不同，因而各个评价中心测量的指标是不同的。
美国电话电报公司的项目有下列20项 ：组织和计划能力、决策能力、创造力、人际关系技能、行为的灵活性、个人活力、对事物变化的忍受力、应变能力、学习能力、兴趣广泛性、内心的工作标准、工作绩效、口头表达能力、社会角色知觉能力、自我努力目标、精力、忍受延迟报酬的能力、受到上司称赞的需要、受到同事称赞的需要、目标的灵活性和安全需要。
绩效考核标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有重要影响，因此应慎重对待。在编制时要遵循如下原则：
①定量要准确。标准能用数量表示时应尽可能使用数量表示。如对推销员的销售额要素，假如分成三档的话，用“50万以上为‘合格’得1分，100万以上为‘良好’得3分，150万以上为‘优秀’得5分的标准就比‘较少’得 1分，‘较多’得3分，‘很多’得5分”的衡量标准要好。同时，标准的定量必须准确。定量准确包括三个方面 ：一是各要素标准的起止水平应是合理确定的；二是各标准的含义，相互间的差距应是明确合理的，评分应是等距的；三是选择的等级档次数量要合理。
②内容要先进合理。所谓先进是指考核标准要反映企业的科学技术水平、管理水平，不至于使员工的每项要素都达到满分。所谓合理是指，考核标准又不能太严，使员工的考核分数都很低。一般情况下，应以多数员工都能达到的水平为考核的及格分。
(四)绩效改进计划
绩效改进计划就是采取一系列具体行为改进部属的绩效，包括做什么、谁来做、何时做。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下要点：
1.切合实际
为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着三条原则 ：容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不列入计划；也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。
2.计划要有时间性
计划的拟定与实施必须要有时间的约束，避免流于形式。 3.计划内容要具体
应该做的事必须述说清楚、具体、看得见、摸得着、抓得住才行。 4.计划要获得认同
绩效改进计划必须得到双方的一致认同方为有效，才能确保计划的实现。绩效改进者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。
5.绩效改进指导
现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓。
(五)考核时间安排
一般而言，评价中心用来评选初级管理人员的典型评价项目，需要花一天时间，而衡量中级管理人员则需要三天时间，评价中心一次评价六到十二个被评者，由六个评价员进行测评。
按照领导后备力量的选拔和培养制度，经过部门级经理的提名，该公司选出了符合前提条件的32名被试者作为第一批的领导后备力量候选人，将之随机分成五个组，每组分别由6、6、6、6、8名被试者组成，每期的评委人数也与之相适应，每组考核将持续两天时间，时间必须周密、详细，具体地遵守考评时间安排。
在实施过程时，除了要对时间计划、评委安排进行仔细考虑外，还要在组织上进行充分的准备，准备好资料，足够用的大大小小的纸张、日历表、回形针、书写板、书写架以及要及时地协调日期，以保证全体评委及候选人准时参加，订好宾馆及房间等，在组织上保证评价中心的顺利进行。