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4.1.3．中行管理经营理念和经营风格
在经营风格上许多银行由于存贷款的压力，往往注重短期业务的发展，缺乏对整体和长远的规划，导致资产质量下降，不良资产数量增加，不良贷款率居高不下，资产利润率持续降低，银行风险不断积聚。 4.1.4．中行诚信与道德价值观
由于银行的诚信和道德价值观建设没有制度化和体系性，没有将诚信和道德价值观建设分解成具体工作目标，也没有作为任务进行考核，更缺少量化评价。所以银行业员工的诚信和道德价值观的建设仍是个非常薄弱的环节。加上缺乏对职工人生观，道德观的培训，以及内控制度的培训，浮躁、投机的作风在一些员工中滋长，诚信意识，全局意识，道德意识逐步弱化。
4.1.5．中行对能力胜任的要求和人力资源准则
一直以来都实行“行政化”的职位管理方式，没有建立市场化的岗位分析体系，很多岗位任职资格不明确，人员配备与岗位要求不匹配。没有规范不同职位对任职者任职能力及行为方式的不同要求，不能很好地引导员工职业规范与职业意识的建立，对职位的分析仍不够深入。采用的都是以业务定岗，以业务指标考核员工，收入分配制度与职务挂钩。个人的收入主要分为基本工资和奖金，基本上根据职务大小来定，难以真正体现贡献大小，导致激励机制缺位，使业务人员的积极性难以发挥。 4.1.6．权力与职责分配。
虽然银行有明确的责、权、利的分配制度，有明确的分工、授权制度，但在实际执行过程中仍存在岗位工作职责不清晰，职责“重叠与真空”并存的现象，往往出现分不清自己的职责，漠视制度规章，越权审批、越权授信。
4.2.“风险管理框架阶段”银行内部控制环境组成部分
4.2.1风险管理理念
（1）.不能很好地处理业务发展和风险管理的关系，在观念上往往把风险管理与业务发展对立起来，认为两者难以协调，考虑风险控制问题，就阻碍了业务发展
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（2）.虽然按照巴塞尔协议建立了风险管理的制度，应用了一些风险管理方法，但是并未树立全面风险管理的理念
（3）.建立了风险管理的机制和组织，但是却不能明确自己经营活动中的风险偏好。在风险管理过程中缺乏差别化的观点，往往忽略不同地区、不同业务中的不同风险 4.2.2.风险文化
没有意识到风险文化要以员工为根本，而只是过分强调员工的认可和接受。忽视风险文化的建设是持续动态的过程，风险文化的构建没能在银行普遍发展原则和监管部门要求的前提下，突出本行风险管理和业务发展的特点，也没能塑造出具有本行特色的风险文化。在实施风险文化建设时，不能采取不同的风险管理模式和手段。加上总行的一味的追求规模总量的扩张，客观上迫使基层网点不惜一切代价抓存款，发贷款和发展中间业务，从而让基层管理者在沉重的业务考核压力下，无暇顾及员工的职业操守和风险文化的加强与管理 4.2.3风险管理的重要性
随着银行业的竞争越发激烈国内外宏观经济环境发生了复杂而深刻的变化，各大银行面临的不确定因素骤然增加，很多原本隐形的风险转变为现实的危机，银行内部结构性、深层次的矛盾集中显现，加上银行业务形式的多样化。加上银行行业业务领域的拓展速度进一步加快，从而使得伴随的必然风险也在增加，为能够正确判断发展决策的，保持自身在行业内的竞争力，保证业务流程的有效、规范运行，降低执行层面风险发生的可能性，中行需要借助风险管理方法，重视风险管理整体框架的建设和实施，为决策提供依据建立风险管理的长效管控机制。
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5.银行业内部控制环境的完善之策
5.1“内部控制框架阶段”银行内部控制环境组成部分 5.1.1．组织结构
（1）.建立具有独立性的风险管理部门，它可以直接向董事会负责。
（2）.要探讨党委在银行组织中的职能，党委应避免直接干预银行的经营管理。 （3）.借鉴国际化银行的“扁平化、集中化”，按顾客类型和需要进行组织的事业部型结构。把一级分行逐步转变为管理与经营并重的内部监管中心和业务主导中心；尽快将二级分行转变为基本核算单位，发展成区域业务和产品分销中心。事业部型组织结构中的管理层可以针对客户要求和市场变化快速决策，有效地防止分行行长的“内部人控制”。
（4）.理界定受权银行权力大小,处理好一级法人体制下加强总行集中经营和统一调度与适当保持分支机构的活力问题。在强化各项制度的同时,严格推行分支银行的执行情况，以及授权、转授权制度,确定授权范围和责任。
5.1.2. 完善公司治理和董事会
只有拥有完善的公司治理和董事会结构，才能为银行内控管理建设提供良好的环境，并保证银行在内控系统建设上的审慎性、操作的独立性和运行的有效性。
（1）.董事会要有形有实。建立规范的董事会和监事会，明确划分权力责任和利益，保持独立性，形成制衡机制。
（2）.积极推行独立董事制度，改善银行内部的制衡机制，优化董事会结构，强化董事会的监督机制和约束机制。其次，提高董事会成员的专业知识水平，培养良好的法制意识，改善董董事会的整体素质。在董事会内部设立专门委员会，加强内部管理控制。
（3）.改革产权制度，优化股权结构。对于股权过分集中的问题，需要适当分散股
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权，采用吸收各类社会保障基金、民营企业和外资企业入股，公开发行个人股，在境内外上市等方法将政府的绝对控股变为相对控股，将政府持有国家股为主的股权结构变为以法人持股为主的包括个人股、外资股在内的多元化股权结构模式。 5.1.3管理经营理念和经营风格
（1）.在银行日常经营管理中强调风险资产的观念，将这一观念贯穿于银行的资本管理、战略管理、产品定价等各方面。强调银行最后承担的风险必须与银行股东回报最大化的目标相一致。对各种客户战略、产品战略进行比较，进而做出选择，确定银行经营战略，调整日常经营。在产品定价方面，按照高风险高回报、低风险低回报的原则，具体确定相应业务的价格。
（2）.银行管理层接受业务风险的性质。 （3）.银行内部关键职能部门的人员流动率。 5.1.4．诚信与道德价值观
（1）.银行高级管理层一定要确立最高标准的职业操守和价值准则。制定员工行为准则作为是非对错的明确指南。
（2）.银行管理层制定切合实际的业绩目标，特别是短期目标。只要业绩目标切实可行，业绩激励合理加之适当的控制可以成为有用的管理方法。
（3）.银行业要强化问责制的重要环节，加强对员工的培训与指导，促使银行的员工养成良好的行为习惯，实现全员主动合规，真正形成良好的诚信氛围。同时对违反规则的员工和知情不报者给予处罚，鼓励员工报告所怀疑的违规行为并给予励。 5.1.5．对能力胜任的要求和人力资源则准
（1）.管理当局明确特定岗位的胜任能力水平，并把这些水平转换为所需的知识和技能，同时需要在胜任能力和成本之间进行权衡。也需要进一步分解各项经营、管理活动，在职位分析的基础上对不同工作进行正式和非正式的工作描述。
（2）.对每个岗位，不仅包括一般员工的岗位，而且必须包括各管理岗位的职责和工作目标等要做出明确规范，分析胜任该工作所需要的知识和技能。
（3）.必须尽快完善激励机制，改革职务高低定薪酬大小的传统思维，对高级管理人员的任免、奖惩直接与经营风险挂钩，与银行的长期发展挂钩，把高管人员的收入与
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银行资产的效益和质量结合起来。健全激励与公平兼顾的薪酬分配体系，按岗定酬，收入与绩效挂钩，同时兼顾内部公平。建立管理职位系列和专业技术职称系列并行的双线晋升机制，疏通人才晋升渠道，做到事业留人，鼓励员工长期为本行服务。 5.1.6．权力与职责分配
良好的商业银行权责分配体系表现为权责分明，各司其职。银行内部由权力机构、决策机构、监督机构和执行机构组成，它们之间分工明确、相互制衡、相互协调。
（1）. 完善岗位的设置和业务操作规程的设计，要明确每一个岗位的职责、权限，同时还要有一定的制约和控制措施，使每个员工、每项业务的办理都处在内空制度的监督和控制之中，尤其是每项业务都必须经过具有相互制约关系的两个或两个以上的控制环节才能办理，防止出现控制真空，产生风险。
（2）.建立权利制约机制。,在上下级之间、部门之间、岗位之间,根据不同的业务类别、职责、权限,设立不同的授权、授信和审批权限,相互制约和控制,强化整体控制能力。
5.2“风险管理框架阶段”银行内部控制环境组成部分
5.2.1.树立我国银行业良好的风险文化
（1）.培育风险文化意识，构建具有银行特色的风险管理机制，让科学的风险管理理念引导制度建设，完善风险管理制度框架，并通过制度的运作来实现风险文化，让全体员工在风险管理上人人参加，培养人人有责的思维方式和认同感。
（2）完善风险控制与管理制度框架，整个风险管理以员工为根本。银行内部要建立起对风险人员价值尊重的氛围，要完善风险管理人员的选拔机制和激励约束机制。风险管理人员也要认识到业务发展是银行生存、发展的必须条件，和其他人员一样都应该树立风险管理和业务发展相一致的理念。
（3）切实试行，在完善各项业务的规章制度的同时还要全面的把各个组织部的规章制度系统地联系起来，形成上、下联动一体的风险控制和管理制度体系，只有这样才能加强内部控制，强化全面的风险管理，不使各项规章制度流于形式，使各项措施切实的为各项业务的健康发展提供坚强、有力的保障，真正地发挥作用。
（4）内部指导，银行要通过不断强化对风险认识的文化导向逐步形成全行员工统一的