试题分析：
承建方的立项管理主要包括项目识别、项目论证、投标、签订合同。 承建方的项目识别主要可以从下述方式中发现并识别项目： 1） 从政策导向中寻找项目机会 2） 从市场需求中寻找项目机会 3） 从技术发展中寻找项目机会
承建方在识别出项目后，需要对项目进行相应的分析与论证，论证主要从项目的下述方面进行：
1）承建方技术可行性分析，主要从项目实施的技术角度，合理设计技术方案，并进行比较、选择和评价；
2）承建方人力及其他资源配置能力可行分析，对项目是否能够充分发挥人和其他资源的潜能，提高企业竞争力进行分析；
3）项目财务可行性分析，主要对项目的投资及产生的经济效益进行分析，分析项目预期的经济效益；
4）项目风险分析，主要对项目的市场风险、技术风险、财务风险、组织风险、法律风险、经济及社会风险等风险因素进行评价，制定应对风险的方法，为项目全过程的风险管理提供依据；
5）对可能的其他投标者的相关情况分析，对潜在的投标人进行分析，包括了解潜在投标企业的研发能力、生产能力、市场占有率等，初步确定本个来在行业中的排名，了解自己的优势与劣势，也了解潜在投标人的优势与劣势，以便扬长避短，知己知彼。
第 2 题
阅读以下关于系统集成项目管理过程中进度管理和成本管理等方面问题的叙述，回答问题1至问题3。
××公司是一家专门从事系统集成和金融信息系统应用软件开发的公司，目前有员工60多人，公司下设项目管理部、市场部、软件研发部、系统集成部等8个部门。其中项目管理部门主要负责技术路线、研发人员培训和项目管理审批等工作；市场部主要负责该公司服务和产品的销售工作，市场部销售人员将公司现有的软件产品推销给客户，同时也会根据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给公司项目管理部门，项目管理部门再根据软件研发部人力资源情况，安排软件的研发工作。软件研发部共有开发人员21人，主要是进行软件产品的研发，以及根据客户需求进行应用软件的开发。
半个月前，市场部与某银行签订了一个银行信贷业务系统的软件开发项目，合同规定，系统必须在该年度12月1日之前开发完毕，并且进行为期一个月的试运行，在第二年1月1日正式投入运行。
合同签订后，项目于8月20日正式立项，张工被指定为该项目的项目经理，张工在××做过了3年的金融信息系统应用软件研发工作，有较丰富的项目经验。此前张工在××主要从事系统设计与编码等工作，但作为项目经理还是第一次。
项目组共有6名成员，系统分析师1名（由项目经理张工兼任），高级程序设计人员2名，程序员2名，项目秘书兼文档人员1名。除项目秘书为多项目共享外，项目组其他成员均全程参加项目。测试和质量保证工作由公司相关部门完成，人员不划入项目组。此前，张工与其中一名高级程序设计人员一起参与过几个项目，彼此比较了解，而项目组内其他人员完全按照公司项目管理部门的安排。
项目启动后，张工制订了一份项目进度计划，简单描述如下： （1）8月20日-9月10日 需求分析
（2）9月11日-9月31日 系统设计，包括概要设计和详细设计；
（3）10月01日-11月21日 编码 （4）11月22日-11月31日 系统测试 （5）12月01日-12月31日 试运行
但在9月27日张工检查工作时发现详细设计刚刚开始，9月31日肯定不能按进度完成系统设计。
[问题1] （5分）
请用300字以内文字结合你本人的实际经验，说明系统集成项目的进度估算不精确的主要原因，进度估算和成本估算的关系怎样？ [问题2] （5分）
请用200字以内文字结合你本人的实践经验，谈谈张工在项目的管理中存在哪些问题？ [问题3] （5分）
请用400字以内文字对张工解决此问题提出建议。 参考答案：
[问题1] （5分）
系统集成项目中进度估算不精确的主要原因包括如下：
（1）为大型软件项目做估算是一项复杂的任务,需要巨大的努力。 （2）对项目的需求理解不够深刻,进度估算工作任务细分程度不够
（3）进行软件开发项目估算的人员常常没有太多的估算经验,往往没有可信的绩效历史数据可供参考。
（4）客户方面或合同往往给项目限定了关键时间线,进度估算受关键时间线的影响,客观程度下降。
（5）项目经理有低估的倾向。项目经理一般以自身的技术和业务能力为基础进行估算,而忽视了项目组成员间的水平差距,或者对部分人员的执行任务的能力缺乏充分的认识。
二者的关系： 进度估算和成本估算非常密切,成本估算实质上是对进度估算数据作简单的财务运算。
[问题2] （5分）
张工在项目的管理中存在的主要问题包括：
（1）进度计划没有依据,完全根据合同的要求来划分时间段；
（2）对项目组成员的技术和业务能力了解不够深入,缺乏客观的衡量基准
（3）进度计划不够详细,工作细分不够。一般需要在完成需求分析后,制定一份详细的进度计划；
（4）检查工作周期太长,发现问题无法挽救,造成比较的损失。
[问题3] （5分）
对张工解决此问题提出建议：
（1）首先通知客户、领导当前项目的情况,做好延期准备； （2）慎重考虑是否增加人手(一般情况下不要)； （3）适当加班（过多则导致工作效率下降）； （4）项目后期多多总结,避免类似问题重复发生； （5）提高工作效率；
试题分析：
张工作为一名从技术转型到项目经理的人员，在项目管理上经验存在一定的不足，容易引起制定的项目进度计划不太合实际，在执行时没有太强的可行性，造成大的偏差，项目在进行进度控制时，项目经理应按一定的检查频率（频率不能太勤，也不能太松）去监控进度，发现实际与计划的偏差是否会影响项目工期，然后采取相应的纠正措施。
项目进度估算不准确，可能有许多的问题引起，比如：估算人员的经验不足、项目太过于复杂时，使用的方法不太适合，或者合同时间太紧项目团队资源不能满足等都会引起估算不准确。 一份合理的项目进度计划，在进行活动定义时就得将要完成项目的所有活动都找出来；对活动资源估算时需要确定在实施项目活动时要使用何种资源，每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。在进行活动资源估算过程时，同费用估算过得紧密配合，成本的估算依据来自项目整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理中各有关过程。
而在进行成本估算时，决定项目成本的主要因素是资源的类型和数量，以及这些资源用于完成项目工作所需的时间，活动的资源及其持续时间是估算过程的主要依据。
第 3 题
阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答案纸的对应栏内。 【说明】
××远程教育网络建设项目在商务谈判阶段，建设方和承建方鉴于以前有过合作经历，并且在合同谈判阶段双方都认为理解了对方的意图，因此签订的合同只简单规定了项目建设内容、项目金额、付款方式和交工时间。
在实施过程中，建设方提出了一些新需求，对原有需求也做了一定的更改。承建方项目经理李工评估认为新需求可能会导致工期延迟和项目成本大幅增加，因此拒绝了建设方的要求，并让此项目的销售人员通知建设方，当销售人员告知建设方不能变更时，建设方对此非常不满意，认为承建方没有认真履行合同。
在初步验收时，建设方提出了很多问题，甚至将曾被拒绝的需求变更重新提出，双方交涉陷入僵局。建设方一直没有在验收清单上签字，最终导致项目进度延误，而建设方以未按时交工为由，要求承建方进行赔偿。 【问题1】（5分）
从项目管理的角度，你认为李工哪些工作没有做好，从而导致项目失败？从合同管理的角度来分析导致项目没有通过验收的原因有哪些？对于变更从合同管理上如何进行管理？ 【问题2】（4分）
在合同签订时，会对违约责任进行明确定义，请说明合同法规定的违约责任的承担方式有哪些？
【问题3】（2分）
对于合同中没有明确的验收时间时，应怎样进行处理？ 【问题4】（4分）
为了使项目通过验收，请简要叙述作为承建方的项目经理，应该如何处理？ 参考答案：
【问题1】 （5分）
（1）在该项目实施过程中沟通管理、 范围管理 、 配置管理等工作没有做好（1分）
（2）从合同管理角度分析可能导致不能验收的原因有：合同中缺少（项目质量验收标准）、（承建单位提交阶段性及最终成果的期限）、（损害赔偿）的相关内容。（3分）
（3）对于建设方提出的新需求,项目组应（进行合同变更管理）,以便双方更好地履行合同。（1分）
【问题2】（4分）
合同法规定了4种违约责任的承担方式： 1）继续履行
2）采取补救措施（如质量不符合约定的，可以要求修理、更换、重作、退货、减少价款或报酬等）
3）赔偿损失
4）支付约定违约金或定金
【问题3】（2分）
1）当事人没有约定设备的交付时间或者约定不明确的，可以协议补充，不能达到协议的，依照合同有关条款或交易习惯确定。
2）若合同条款或交易习惯仍不能确定的，则供货方可以随时履行，采购方也可以随意要求履行，但应当给予对方必要的准备时间。
【问题4】 （4分）
为了使项目通过验收,请简要叙述作为承建方的项目经理,应该如何处理。
1、 加强合同管理：签订补充协议,在协议内容中明确项目的验收标准、流程和步骤、质量要求与争议解决的办法等
2、 加强范围管理：制定一个范围管理计划,进行范围的定义、核实以及采取措施有效地对范围进行控制。
3、 加强沟通管理：采取灵活的沟通方式,正式沟通与非正式沟通方式相结合,争取建设方的理解与支持,最终通过项目验收
4、 加强执行过程的控制,强调用户的充分参与,让用户及时对阶段性成果进行书面签字确认,并定期向用户提交项目绩效报告。
试题分析：
合同的内容就是当事人订立合同时的各项合同条款。主要内容包括当事人各自的权利、义务、项目费用及工程款的支付方式、项目变更约定和违约责任、质量验收标准、验收时间、技术支持服务、合同附件等。
从题中知道，甲乙双方签订的合同只简单规定了项目建设内容、项目金额、付款方式和交工时间；在合同的签订上没有对验收标准、验收时间、变更等进行写明；同时在项目管理的过程中，甲方提出的变更，乙方在处理时做得不对，不能拒绝变更，应按整体变更控制流程进行，同时将项目中各文档、数据、工具保存到配置管理系统中，在接到对方的变更请求后进行相应的变更评估，由CCB进行变更决策，确定变更后由项目经理组织进行实施变更，所有变更都应在受控的状态下进行，实施后进行变更验证，最后通知相应的干系人。而项目经理对变更的拒绝，双方的关系也就处理不好，容易引起对方不满，为后续的沟通带来障碍。
|在合同的变更管理中，应根据合同的相关条款适当的加以处理，合同变更的处理由合同变更控制系统来完成。合同变更控制系统包括文书记录工作、跟踪系统、争端解决程序和授权变更所需的批准级别。合同变更的处理原则是“公平合理”，变更合同价款按下列方式进行： （1）首先确定合同变更清单，然后确定变更价款
（2）合同中已有适用于项目变更的价格，按合同已有的价格变更合同价款 （3）合同中只有类似于项目变更的价格，可能参照类似价格变更合同价款
（4）合同中没有或类似项目变更价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工作师和业主确认后执行。
合同变更控制系统的处理程序是：变更的提出、变更请求的审查、变更的批准、变更的实施。
为了促进项目的验收，项目经理应从合同、范围、验收步骤与标准上进行管理，加强用户沟通与参与，及时提交绩效报告，让用户了解项目的状态，促进客户进行验收签字。 合同法规定了4种违约责任的承担方式： 1）继续履行
2）采取补救措施（如质量不符合约定的，可以要求修理、更换、重作、退货、减少价款或报酬等）
3）赔偿损失
4）支付约定违约金或定金
第 4 题
阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答案纸的对应栏内。 【说明】
××信息系统集成公司选定李某作为系统集成项目A的项目经理。李某针对A项目制定了WBS，将整个项目分为10个任务，这10个任务的单项预算如下表：
到了第四个月底的时候，按计划应该完成的任务是：1、2、3、4、6、7、8，但项目经理李某检查发现，实际完成的任务是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都没有开始，此时统计出来花费的实际费用总和为25万元。 【问题1】（6分）
请计算此时项目的PV、AC、EV（需写出计算过程）。 【问题2】（4分）
请计算此时项目的绩效指数CPI和SPI（需写出公式）。 【问题3】（5分）
请分析该项目的成本、进度情况，并指出可以在哪些方面采取措施以保障项目的顺利进行。
参考答案：
【问题1】（6分）
PV=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.3万元 AC= 25万元
EV=3+3.5+2.4+5+4+6.4=24.3万元 【问题2】（4分）
CPI=EV/AC=24.3/25=0.972 SPI=EV/PV=24.3/27.3=0.89 【问题3】（5分）
因CPI<1、SPI<1；状态为成本超支、进度滞后（2分）。 可采取的措施：（3分）
1）可以用一批效率更高的人更换掉一批效率低的人 2）赶工
3）工作并行以追赶进度 4）加强成本监控
试题分析：
这是成本管理的知识题