优衣库的战略管理研究 一、优衣库简介
优衣库（UNIQL）是日本迅销集团下的核心品牌，母公司迅销集团建立于1963 年，优衣（UNIQLO）创建于 1984 年，其使命是以合理可信的价格，持续提供任何时候、任何地点、任何人都能穿着的、具备时尚要素、高品质的基本款休闲服，不断提高人们的生活质量。坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者，倡导“百搭”理念，是集休闲服装的设计、制造和零售为一体的日本公司。截止到 2014 年 8 月，在日本国内拥有 800 多家店面，海外店面 600 多家。据美国《福布斯》发布的 2013 年度全球亿万富豪榜，优衣库总裁柳井正以总资产 133 亿美元再次夺得日本首富的头衔。2013 财年母公司迅销集团全球总营业额超过了 100 亿美元，成为全球第四大服装零售企业，而母公司营业额的 70%以上是由旗下品牌优衣库创造的。
在进入中国大陆早期，优衣库在日本国内研发设计，然后委托中国厂家加工产品。通过与中国生产厂商签订长期、战略性的合作协议，与中国代工厂形成稳定、长远的合作关系。优衣库在中国市场上的发展并非一帆风顺。优衣库 2002 年首次在中国上海开设直营店，为了延续其在日本国内市场的低价而牺牲品质，到2005 年底中国店铺数才发展到 7 家且无盈利。中国与日本的 M 型社会结构不同，中国具有消费能力的更多是“中产阶级”。因此，优衣库将消费群体重新定位为中产收入水平以上的人群，价格比日本高 10%-15%左右，不再牺牲品质追求低价。在中国“中产阶级”的定位确定之后，优衣库在中国开始扭转不利局面，真正到自己的位置并逐渐发展起来。近年来，优衣库将中国作为其国际化拓展的重心。在中国优衣库采用与欧美品牌不同的策略，进一步细分消费市场，开辟了其他竞争者尚未进入的市场，将发展目标定位到了一般的家庭顾客，看重社区顾客的消费需求，通过开设中、小其型店铺逐渐进攻社区型购物中心，在攻占社区市场后，进入二、三线城市发展，利用二、三
线城市与一线城市信息流通差异，抢占当地对流行趋势追求不多，但重视服装实用性的大众市场，从而让更多的中国顾客认识、了解并喜欢优衣库，逐渐打开中国市场。优衣库在中国经营男装、女装、休闲运动服饰，主要网点在华东、华北及东北、西南、华南等地区，采取直营的开店方式，计划在中国每年开设新店 100 间，选址主要在商业综合体，购物中心，商业街等地段，选址标准是人流量大的区域，即城市商业活动频繁的闹市区、人群聚居的公共场所附近以及同行业竞争者聚集区。面积一般为 500-1500 平米；店面合同期限：5-10 年，物业采取租赁合作方式。目前优衣库在中国大陆开设店铺高达 350 家。 二、优衣库的经营环境SWOT分析 1 优势（strength）。
1.1 SPA模式。
SPA模式，也称自有品牌专业零售商经营模式，是美国GAP公司提出的一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。优衣库店铺标准化、少品种大批量销售的方式都归功于SPA经营模式，同时企业还采用了仓储式超市型的自选方式，彻底实施低成本经营，SPA模式还能帮助企业有效控制生产渠道，把握市场信息，以满足消费者需求为首要目标。
1.2产品风格定位
引领混搭潮流。优衣库产品定位于平价休闲，款式简洁、基础，适合所有消费者，可以与任意服装搭配组合。优衣库一直把让自己的产品成为奢侈品牌的“配件”作为目标，商店选址通常是繁华商业区，毗邻顶级奢侈品牌，这大大推动了混搭风潮的实现，同时还有效提升了优衣库的品牌知名度。
1.3优异的产品设计与开发。
优衣库在产品面料方面的研发持续创新，如2013年高级轻型羽绒系列、HEATTECH
发热内衣等。企业通过提高面料质量，控制面料价格，赢得了“低价≠低质”的良好口碑。同时优衣库服装颜色众多，给消费者带来更多选择，如上文提到的13款羽绒服共有12种不同款式，超过150个不同的颜色花式，消费者可以尽情选购。
1.4 生产管理水平过硬
近几年， 优衣库成衣生产的据点逐步从中国扩展到了其他亚洲各国。 在完成生产据点多国化、 分散化的同时， 它还实施了确保商品品质的有效管理体制。 优衣库不断向各合作工厂派遣技术工匠， 为其提供有力的技术支持。 并通过工匠向工厂传授从纤维、 纺纱、 织布、 染色、 缝制、 成衣到供应的一整套工厂管理方法。优衣库有着自己的质量及安全管理体制，生产事务所、质量认定委员会、工厂、仓库、顾客、店铺及第三方检测等机构相 互合作和监督，产品生产涉及多个环节和流程，与中国、越南、孟加拉和印度尼西亚的合作伙伴工厂形成长远的业务关系，在上海、胡志明市、达卡和雅加达有生产办事处确保衣服质量达到国际标准，优衣库与材料制造商合作，每年生产超过 700 万件产品，具有较强的生产管理能力。 2.劣势（weakness）。
2.1产品单调。
随着消费者心理的成熟，追求时尚已成为一种潮流。与ZARA、HM这样的流行时尚品牌相比，优衣库的产品样式略显单调。尤其在中国，不同地区的地理气候、贫富发展、消费理念、服饰习惯等有很大差距，优衣库惯行的规模化生产在中国难免会遇到困难。
2.2渠道下沉速度较慢。
虽然目前优衣库加紧了在国内的扩张速度，并与天猫合作开设网店，但凭其一贯的店铺风格、产品定位等若想进入三四线城市还是有困难的，与国内品牌相比还有不足。
2.3 价格战在中国相形见绌
优衣库在日本、欧洲甚至是香港，还能打上价格牌，拥有大批量的成本优势，靠低价带动市场，吸引消费者。可在中国内地，优衣库在全球其他市场攻城略地的又一法宝——廉价的时尚，在中国全套A货，只是用料和做工差点，但款式加上LOGO与正品差别不大。中国特有的山寨文化和市场，是目前全球其他市场无法比拟的。目前全球的很多服装品牌都会选择在中国代工。 到处充斥着全球各大品牌从服装、 鞋帽到内裤、 袜子等。优衣库要和中国的山寨市场对抗恐怕单薄了些。
2.4 销售渠道较为单一
优衣库主要进驻中国一线城市和部分发达的二线城市。首先，是店铺的选址具有局限性。 因为很多二线城市的购买力可以消费得起优衣库的衣服，而且优衣库本来就是大众化的衣服，他的选址没有完全符合这一理念。其次，优衣库主要进驻大型商场和设立专卖店，没有打开多种销售渠道，广告以及其他推广形式较少。 3.机会(opportunity)。
3.1消费者消费观念的变化。
随着国内年轻消费群体的崛起，多数消费者为年轻白领。这一部分人群的消费特点是追求品牌同时又要高性价比。而优衣库的产品定位恰好能够满足消费者：优衣库自成立以来已形成了良好的品牌知名度，并且其T恤售价一般为79一199元,牛仔裤售价200~300元,而且还会有不定时的折扣，这无疑会吸引很多追求高性价比的年轻消费者。
3.2社交媒体的发展。
随着国内消费群体的日益年轻化，优衣库通过设置网站、利用APP或一些网上游戏来增加销售渠道，丰富消费者客户层，从而吸引更多消费者，不断提升品牌知名度。
3.3独特的O2O模式的引入
优衣库的线上线下融合是双向的，即线上为线下引流，同时线下也在积极为线上带去流
量。这种反常规的玩法，反倒让优衣库成了目前服装零售商中O2O 模式较为成熟的企业 4.威胁（threat）。
4.1成本增加。
优衣库75%左右的供应商在中国大陆，每年有6亿多件商品在中国生产，但随着近些年国内经济的发展，人民收入水平的提高和原材料成本以及物流成本的提高，优衣库在中国扩张将面临着生产成本提高的挑战。
4.2其他品牌的冲击。
优衣库在国内市场的发展面临双面夹击，一二线城市有ZARA、HM等时尚品牌与优衣库竞争，三四线城市又有国内本土品牌美邦、海澜之家等品牌的威胁。
4.3人才短缺。
随着优衣库在国内的加速扩张，人才储备已成为一大问题。优衣库经营中强调服务质量，以顾客为本。事实上，优衣库有一套严格的人才培训系统，这个系统被称为“优衣库大学”，在全球各个分公司都有这样的机制。但是这样的系统培养人才的速度根本跟不上优衣库扩张的速度，因此其店铺服务质量必然会参差不齐。
4.4 与淘宝合作带来的威胁
2009年优衣库正式入驻淘宝， 从合作形式上看， 优衣库在B2C平台上秉承了其一贯的SPA经营模式， 但与目前线下实体直营店的SPA模式还是有本质上的区别。 淘宝作为一个现有的电子商务平台， 所有权不属于优衣库， 使用权也不只是属于优衣库， 这在一定程度上会增加优衣库的运营成本、 削弱企业的掌控力。 三、战略选择与实施
1、成本领先战略：全球化战略 1.1采购全球化