营销策划知识点
看 张利 营销赢思维 新营销 视频，结合课件复习
填空 15分； 辨析 每题3分 共15分； 问答 每题5分 共35分 案例 2小题 共10分； 论述 2小题 共25分
第一章 一、赚钱的生意必须包含的因素
1.能否产生现金; 2.能否获得一个很好的资产收益率(资产收益率＝利润率*周转率); 3.能否持续的成长？
二、现金流与利润；利润与份额；大与强
1.中兴侯为贵：现金流第一，利润第二，份额第三。
2.销售行业有两种观点：一种要份额，一种是要利润。其实，没有必要把两者对立起来。 不同产品有不同分工。哪些产品是带来利润，哪些是带来份额的。向所有产品要同样利润不现实 。
3.大不等于强。细分市场第一,区域市场第一.能做到这两个第一，你的企业再小都是一个字－－强，九七金融风暴一来，韩国的大企业先垮掉了，大并不意味着强。自然界进化也是同样的道理。恐龙 蟑螂
三、企业为什么可以生存？为什么可以发展？企业拥有了顾客
老子：天地之所以能长且久者，以其不自生，就能长生。不是为自己活得，是为别人活得，所以长久。――《道德经》
企业的目的只有一种适当的定义—创造顾客。组织不是为自己活着的，是为别人活着的。 四、企业的目的是赚取利润么
关于利润 企业的目的是造就顾客，利润是企业满足顾客需求的副产品
企业利润就象人体需要的氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但是这些不是生命的目的和意义。——《基业常青》 五、需求和竞争哪个是第一位的？
竞争是第一位的，需求是第二位的。
六、营销的出发点是什么？为什么？
营销的第一个出发点是竞争。因为竞争拉动需求，没有竞争就没有需求（企业不关注顾客需求）。营销是竞争的利器，是争夺顾客的手段。 原因：1.竞争拉动需求。随着竞争对手不断加剧，需求被彻底激发而且释放出来；
2.很多企业说没有市场了，没有需求了。是竞争对手让顾客需求发生在他的身上。 3.需要上升到欲望层面，連消费者自己都不知道自己想要什么了。 4.盯住对手的营销叫“标杆营销”。简洁、清晰、明了 七、顾客满意是手段还是目的？什么是目的？
顾客满意只是手段，顾客忠诚才是目的。 八、顾客天然是上帝么？誰是上帝？
顾客并不天然就是上帝，谁稀缺，谁才是上帝。
九、顾客满意了一定带来顾客忠诚么？顾客什么时候最忠诚？
顾客满意可能会带来顾客忠诚，高的顾客满意度并没有带来高的顾客忠诚度。不一定顾客满意的时候才是最忠诚的。因为顾客有很多满意的选择。顾客只有在没有选择余地的时候才是最忠诚的。
十、营销的本质是什么?解释营销的本质。为什么说营销的本质是它？ 1 2 3 4 营销的本质是创造顾客价值； 价值＝解决顾客问题的功能/顾客购买代价
1.首先要解决顾客的问题。首先你要明白你产品的独特价值，然后到市场上找懂得这个市场价值的人，这两个一接就是营销了。
2.减少顾客的购买代价。价格、时间、精力、体力、风险、机会成本
3.一定要把顾客买你产品的原因分类？第一原因是什？第二？第三？非买不可的原因是什么？应细分顾客群，根据不同顾客的需求特点，有针对性地增加顾客所得，降低顾客购买总成本。找准自己的目标顾客，比对手好一点点。
4.营销不是以精明的方式去兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正客户价值的艺术。——菲利普·科特勒 十一、价值创新的步骤 1.忘掉我卖什么产品 2.定义我的顾客是谁
3.发现我的顾客在生产生活过程中的问题
4.解决这个问题
卖产品到卖整体解决方案过渡，把你顾客购买你产品的原因分分类
第二章 1、营销结果从何而来？ 结构决定结果。
好的结果从结构中来，好的结构从战略中来，好的战略从使命中来。改变使命改变战略。 2、制度起什么作用？
制度建立结构。首先是引领，第二才是约束。好的制度让魔鬼变成天使，坏的制度让天使变成魔鬼。
3、战略管理的框架
企业战略管理是塑造独特的经营模式、建立独特的竞争优势，完成目标、实现使命的过程。 4、胜在主动权、胜在有备无患 （1）.主动权—鬼谷子说：“事贵制人而不制于人。”任何一件事要想成功，一定要牢牢地控制别人，不要让别人控制你。“制人者握权也”，你掌控别人，握住大权。“制于人者 致命也”，如果你丢掉了权等于把命交给了别人。孙子也讲过类似的话：“善战者制人而不制于人。”善战者一定要牢牢地将主动权把握在自己的手里。争战略主动，重点在于战略部署和战略布局。 （2）.胜在有备无患——做企业“无恃其不来”，你不要期待对方不来，要期待什么？期待我准备好了，我等着你来；“无恃其不攻”，你不要期待对方不攻打你；“恃吾有所不可攻”，我要你攻不进来。我先胜，你攻不进来。要给对手设置障碍。 5、什么是使命：使命是确立企业存在的价值与理由. 6、界定使命的5个问题
我的业务是什么？ 我的顾客是誰？ 我为顾客创造的独特价值是什么？(现在的顾客) 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？（未来的顾客） 7、使命还包括什么东西能干、什么不能干－－知止
企业使命包含的内容：你的业务、独特价值、不可替代性。
知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。――《大学》 8、德鲁克事业理论三层结构图及解释
事业理论不可能万世长存。在事业理论过时的情况下，几乎每一家组织的第一反应都是保护性的，最常见的作法是像驼鸟一样把头埋在沙堆里，假装什么事也没有发生。第二个反应则是修修补补。
保健方案：1.主动放弃、2.研究公司外部环境的变化，特别是研究公司以外的顾客。 9、什么是经营模式
把一个企业抓关键环节，打通一条产业价值链的思路，叫做这个企业的经营模式。 经营模式是构成企业战略的核心。 10、对机会新的理解，机会在哪儿？
机会在对手经营模式的缺陷上；机会在对手组织功能的缺陷上。
11、TCL如何与长虹竞争案例——PPT（战略策划二）
12、营销上升到什么之间的竞争
营销已经上升到一条产业价值链的竞争高度。企业的竞争是一个企业参与组建的一条产业价值链和另一个企业参与组建的一条产业价值链之间的竞争。 13、当链主
只有链主才享有基于产业链上的主动权，争当产业价值链的链主，不是大和小的问题，而是有没有这个意图。
14、在产业价值链中确立地位（企业存在的价值） 案例思想
案例：日本综合商社：中储的故事。强化价值链的控制能力
基于价值链的经营模式：1.现代企业竞争的实质是各竞争企业参与的价值链之间的竞争。
2.获得竞争优势的企业不但要关心自己价值链的培养，而且要关心 上、下游和客户价值链的培养。
3.不断深化与上、下游的关系，确立不可替代的存在价值。
4.发育价值链关键环节的核心能力，确立在产业价值链中的主导地位。 15、资源整合者
营销者---资源整合者，从投入式拉动式做经营变为全方位整合资源拉动做经营。 16、四种资源的整合
自然资源整合，社会资源整合，客户资源整合，行业内存量资源整合 17、资源整合的基础是什么？如何整合资源？
整合资源基础是资源运作。你手上有别人想要的资源，你就可以调动别人的资源。 18、水平战略含义及实施步骤、往小了说是什么、往大了说是什么
水平战略就是指企业在充分调查目标消费者的基础上，通过了解目标消费者的其它需求，选择其需求范围内的某一个或几个行业的厂商，并组成战略联盟，更好地满足目标消费者的需求的一种企业行为。水平战略就是满足顾客不同需求的企业组成的联盟
实施步骤：1确定自己的目标顾客
2确定目标顾客的其它方面的需求
3从目标顾客的其它需求中，选择出较为突出的需求 4选择水平战略伙伴
5与选择对象协调，共同制定水平战略策略并执行 小到：联合促销 大到：异业联盟或混业经营
19、我的营销和别人的营销，最大的区别是什么
20、营销 = 营 + 销
营销是企业的经营之道（钱从哪里来、人从哪里来、货往哪里销、钱往哪里投）和销售之道。 21、销售之道是什么？
1）第一个把东西卖给销售者。不是卖给中间商，那叫库存转移，害人害已。
2）第二个钱收回来。收账成功在再坚持一下的努力中。
3）可不可以赊销，看两点：1.我赊出去，能否加速我的现金循环。2.我赊出去，回款的主动权还在不在我手里。
4）问题的解决往往不在问题的层面，往往在与问题相邻的更高的层面。――战略学家魏斯曼通 销售问题的解决往往不在销售这个层面上，而在和销售相邻的更高的层面—经营的层面
5）正向思考往往反映普遍的问题，逆向思考往往反映本质的问题。――德鲁克
6）善战者求之于势，不责于人。你给你的销售建立什么出什么势，你的销售人员在什么势的基础之上进行他的销售 22、势是什么？
1.企业外部的势：环境因素，大势所趋。大势，企业家无法造，只能适应它。 2.企业内部的势：第一盈利模式，第二竞争优势,小势可以造.
23、做销售需要一个盈利模式。雅芳案例思想
盈利模式感悟：1）盈利模式应该把销售的难度降到最低 2）盈利模式应该让销售人员的动作变简单 3）人的能力很难复制，但模式可以
4）销售管理要从结果管理变成过程管理 5）销售是个数字游戏，没有数量就没有质量 24、未来能否被清晰地预见？
我们的观点是，未来根本无法清晰地预测，因为环境变化是不连续、不可控的，是持续突变而又复杂多变的，所以我们给今天起一个名，叫不确定的年代开始了。 25、企业面对未来应该怎么作决策？
面对未来的决策既不能基于机会，也不能基于预测，应该基于你自身的本领，对企业来讲就是你的核心能力。只有具备核心能力的企业，才能回应变化，才能在变化中不断打造企业的竞争优势。
26、相对优势与持续竞争优势
我把企业的竞争优势分成两种，一种叫相对优势，一种叫持续竞争优势。企业有很多相对优势，比如说成本优势就是相对优势。企业的核心竞争力，就是企业的持续竞争优势。 27、什么叫核心竞争力？
就是组织经过多年历史经验积累下来的在某一个方面具有专长知识经验所构成的技能体系。这里面有几个关键环节，第一，经过多年历史经验积累下来的；第二，在某一个方面有专长；第三，知识经验所构成的技能体系；第四，竞争对手短时期无法模仿的技能。 28、核心能力 如何判定
第一是价值性，第二是延展性，第三是独特性，第四是动态性，第五是系统性。 29、核心能力 如何塑造
核心竞争力的来源有两个：第一个来源于自主研发，第二个来源于对顾客的理解。 30、从经济学观点来看什么叫做有竞争优势？
即沿着一条产业价值链，要么向上游抓关键环节，掌控资源；要么向下游抓关键环节，掌控顾客，二者必 居其一。
31、企业竞争优势的四个表现及二点思想
成本优势：一个企业能够用比竞争对手更低的成本生产相同的产品。
产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去顾客。
品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。
渠道优势：企业拥有可控的销售渠道
思想：沿着一条产业价值链，要么向上游掌控资源，要么向下游掌控顾客，二者必居其一。
32、如何打造中国企业的成本优势
总成本领先战略；成本创新战略
33、总成本领先 总的含义？
总的含义：价值链环节高度配套
含义：沿着产业价值链，找到成本控制的关键环节，去掌控它。 34、打造产品优势
做到差别化。短缺时代产品为王，丰裕时代服务制胜 产品分三个层次：核心产品、有形产品、附加产品 35、波特的三种一般竞争战略及其实现
成本领先战略、差别化战略、市场聚焦战略
36、集中战略含义 孙子兵法原文的理解
含义：把目标放在某个特定的领域，在局部市场争取成本领先或差别化 把你全部的资源配置到成功的关键环节。集中就能改变敌我力量的对比。 37、商业模式的定义 顾客价值实现和创造的逻辑
一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。 38、经营模式的构成――商业模式6式
1）客户定位与选择，杀手级（隐性）核心需求
2）收入以那种产品/服务、从那个阶段、以那种方式获得？收入可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？
3）成本怎样革命性地降低？
4）自我可复制，是否存在扩张瓶颈？
5）高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制 6）系统性价值链的设计与重组