不够，一遇挫折就放弃，只能一条路走到黑，可谓无知者无畏，反而更容易成功。管理者还需要一个商数叫逆境商数或危机商数，简称逆商（AQ）。
23．了解管理理论的发展。解释什么是权变理论？
早期的管理思想及实践，古典管理思想（泰勒、法约尔、韦伯），行为科学理论，组织作为系统的管理理论，管理理论丛林，现代管理理论。权变理论：是管理理论中一种新的理论，不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，“权变”的意思就是权宜应在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。权变理论的核心观点：最好的领导方式就是根据环境进行行为的调整。权变理论的中心思想是：
①企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。
②组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。③管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。
24．了解企业理论的基本内容。
企业管理的基本原理企业管理基本原理是管理理论的核心，指经营和管理企业必须遵循的一系列最基本的管理理念和规则，它是实现企业有效管理基础。
（一）系统原理——系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的。具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分．从管理的角度看，系统有两个含义：一是指一个实体；二是指一种方法或手段，二者既有区别又有联系．系统一般具有目的性、整体性、层次性、相关性、集合性、环境适应性等特征。企业管理系统是一个多级多目标的系统．它本身又是国民经济大系统的组成部分。因此需要运用系统思想和方法，按照系统的基本特征来管理企业。系统原理主张把管理对象作为一个整体来研究，注重系统内部各要素的合理组合、各层次的合理设置、各子系统的有机联系、系统与外部环境的主动适应，进而寻求系统的优化。
（二）弹性原理——弹性原理是指在管理中必须保持适当的弹性，以便及时地适应客观事物的各种变化，才能实现有效的动态管理。弹性原理在企业管理中应用范围很广，如计划工作中留有余地的思想，仓储管理中保险储备量的确定，新产品开发中技术储备的构思，劳动管理中弹性工作时间的应用等。管理必须保持适当的弹性．这是由管理科学本身的特点决定的。首先，管理科学所研究的问题，从来不是单因素的，也不是少量因素，而是很多因素在起作用，管理决策总是许多因素合力的结果。人门要掌握所有因素是不可能的．要百分之百地反映客观规律的管理是不存在的。正因为如此，任何一种管理工作都会有不够完善之处，一个管理人员的决策也绝不会是“绝对正确”或“一贯正确”。因此，管理必须留有余地。
其次，管理工作随着客观条件的变化而变化，因面管理带有很大的不确定性。管理不仅是多因素起作用，而且是人的社会活动，管理者与被管理者都是能动的人，这就增加了管理的不确定性。因此，必须随着时间、地点、条件、对象的变化而改变管理方法，而不能绝对化、僵硬化。
（三）效益原理——效益原理是指工业企业通过加强企业管理工作，以尽量少的劳动消耗和资金占用，生产出尽可能多的符合社会需要的产品，不断提高企业经济教益和社会效益。提高经济效益是社会主义经济发展规律的客观要求，是每个工业企业的基本职责。企业在生产经营管理过程中。一方面努力设法降低消耗、节约成本；另一方面又努力生产适销对路的产晶，保证质量，增加附加值。从节约和增产两个方面来提高经济效益，以求得企业的生存与发展。企业在提高经济效益的同时，也要注意提高社会效益。一般情况下。经济效益与社会效益是一致的，但有时会发生矛盾，这种情况下。企业应从大局出发，首先要满足社会效益，在保证社会效益的前提下，最大限度的追求经济效益。
（四）能级原理——能级原理就是要根据不同的能级建立层次分明的组织机构，给予不同的权力，安排与职位能级要求相适应的人去担负管理任务。能级原理要求管理系统有稳定的组织形态，稳定的组织系统一般是封闭的正三角形或金字塔形的结构，上面具有尖锐的锋芒，下面又有宽厚的基础。一般的管理三角．可分为4个层次：最高层是经营层，它是确定这个系统大政方针的，它的根本任务是确定把这个系统经营成什么模式；第二层是管理层．它是用各种管理技术来实现上层制定的方针；第三层是执行层，它是贯彻执行管理指令，直接调动和组织人、财、物、等管理内容；第四层是操作作层，它从事操作和完成一项项具体任务。4个层次不仅使命不同，而且标志着4大能级差别，不能混淆。
（五）人本原理——人本原理是指一切管理活动应以调动人的积极性，挖掘人的潜能为根本。管理作为一种社会活动，是以人为主体来进行的。人是管理中最活跃的因素，人既是管理的主体，又是管理的客体。因此现代企业管理强调以人为中心的管理，要求对组织活动的管理既是“依靠人的管理”，也是“为了人的管理”。“依靠人的管理”是指必须实行民主管理，即组织被管理者参与活动方向、内容以及目标的选择、实施和控制。“为了人的管理”是指管理的根本目的是为人服务的。
25．什么是企业的治理结构？
企业治理结构，即公司治理结构，是一种对公司进行管理和控制的体系，一种制度安排。它不仅规定了公司的各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。公司治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，保证所有者的最终控制权的问题，保证公司决策科学化。公司治理的目标是降低代理成本，使所有者不干预公司的日常经营，同时又保证经理层能以股东的利益和公司的利润最大化为目标。
高层管理者的激励和约束机制是公司治理制度的重要内容之一，即研究如何通过合理的激励手段设计，使高管行为与公司股东与其他利益相关者之间的目标最大程度的保持一致，从而最小化代理成本、最大化经营绩效的一整套制度安排。
而通过资本市场进行控制权配置是公司外部治理的重要方式之一，通过一个有效的资本市场的融资机制、价格机制和并购机制，是投资者有权选择投资的对象，使出资者了解公司经营信息，降低股东对管理层的监控信息成本，降低公司治理的成本，强制性纠正公司治理的低效率。
27如何理解管理者与领导者的区别。
管理者和领导者是两个不同的概念，二者既有联系，又有区别。传统的管理理论中，领导是管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一，但是，随着管理科学的发展，领导越来越被作为一个独立的活动被研究和应用。
领导者：务虚者，策划变革，制定战略，把握方向，目的就是推动改革；举重若轻； 管理者：务实者，执行领导者的战略布署，完成领导者的战略任务；举轻若重； 区别一：领导者是变革者与规划师，管理者是维持秩序的执行者
领导者，首先规划蓝图，领引全体职员，目标导向。领导者要的足够的远见与胸怀，对社会的未来变化趋式或潮流能有一定的先知先觉的能力，并对自身现有状况有足够的认知与勇于曝露自身不足和勇气。即领导者首先是变革者与规划师。
管理者，首先是管而理之，管好人与事，使之顺理成章，不越权不越界。管理者在工作中，更多的是依现行法规制度去办理，并不需要太多的创意与决策，做好自己的本份工作。总体说来，合格的管理者先维持秩序，保证工作的正常运行。
区别二：领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照
遇到任何事情，作为领导者一定要及时给出一个回复，无论是否有章法或先例的存在，都要做到超脱与超越界限，临场发挥，遇到法与情的冲突时，多数情况下是情法同存，即有法更有情的临场发挥。作为管理者，遇事是先依法再依情，在法规与制度的许可下，才能依情去处理。因此，在更多的时候，管理者表现出来的是一种无情而照章办事的公正执行者。即领导者常常可以法外开恩，而管理者更多的是遵章办事。
区别三：领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制
新的理念、新的制度、新的愿景是由领导者引进、规划与制定的，在此过程中，领导者要站在队伍的最前面，启到示范带头作用，以身作哲。而管理者在此过程中是保证此工作的正常而顺利的运行，控制过程，发现不正之时及时上向汇报情况并提出合理方案，力保革新过程的顺利进行。
区别四：领导者给出方向，管理者寻找方法
一个企业能走多远，取决于企业最高领导者“站”的高度。领导者应为企业的发展提供一个正确的方向，即寻找最合适的目标并明确化，如同要把梯子架在正确的墙上。而管理者而是为了达成目标的而寻找最合适的方式的人，提升同伙的工作技巧与方法，如同要教会所用人最快的爬梯技巧与方法。
28什么是SOWT分析法？在企业管理中有那些应用之处。
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。其中，s代表strength（优势），w代表weakness（弱势），o代表opportunity（机会），t代表threat（威胁），其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环
境的机会和威胁）之间的有机组合。
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
应用之处：可以运用各种途经调查研究获取出企业内部环境和外部环境的信息，通过SWOT的矩阵，制定出科学合理的企业决策和战略。
SWOT作为一种有效的评估方法，可以作为一种了解企业本身的优势、弱势、机会、风险的重要理论工具，并且可以根据环境的变化来调整企业的策略和资源，以实现企业的发展目标。企业目标的达成在很大程度上依靠企业的策略做保障，针对企业现有的内外环境与条件的变化，要实时对那些可能对企业产生冲击的因素加以评估。SWOT分析法在企业发展策略领域的运用，可以使管理者很好地把握企业的发展方向，并随时调整企业的经营重点。它有效地降低了因不确定因素而带来的损失使企业能够很好地发挥自己的优势，取得市场的主动权。
29如何进行企业经营环境的分析
答：企业经营环境分为外部和内部环境。外部环境分为两类：一类是组织面临的行业或任务环境，通常包括现有的或潜在的竞争对手、供应商、购买商（顾客或分销商），提供行业已售产品替代品的公司，提供互补品的公司。另一类是包含更广的一般环境，一般环境包括政治及法律环境、宏观经济环境、人口作用力、社会文化环境、技术环境以及国际环境。
分析行业或任务环境运用波特五力模型，即分析潜在竞争对手的进入威胁、买房议价能力、供方议价能力、替代品的威胁，以及行业中现有公司之间的竞争强度。
通过分析外部环境，找到企业面临的机遇和威胁。 内部环境包括公司的组织（结构、文化、控制和激励）、公司的员工（人力资本）、以及公司的资源（有形及无形资源）。通过识别优势劣势分析企业的内部环境。
最后运用SWOT分析法，将企业内部的优势、劣势、机遇、威胁按照一定的次序以矩阵形式排列起来，运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。
30.什么是企业文化？企业应当如何进行企业文化建设。
企业文化是指处于一定经济社会文化背景之下的组织在长期的发展过程中，逐步生成和发展起来的、日趋稳健的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯、规章制度和外界形象等。企业文化的内核是价值观，具体而言可以分为三个层次：一是表层的企业文化，即物质行为层，指的是那些视之有形、闻之有声、触之有觉的文化形象，如企业形象、产品形象。二是制度层，主要体现在企业的规章制度、组织机构、企业内部和外部的人际交往等方面。三是精神层，它是渗透在企业员工心灵之中的意识形态，包括理想信念、道德规范、价值取向、经营思想等，即共同的价值观。
企业文化的建设有以下方法：
一是确定企业文化管理体系，制定企业文化战略；
二是确立企业文化经营哲学和价值观体系，提炼企业精神； 三是建设企业环境、加强企业文化的基础工作； 四是有计划地有方法地宣传企业文化；
五是培育企业道德和美学，塑造高信誉度、高美誉度的企业形象； 六是培养企业家文化和企业家风范；
七是严格规范员工的行为规范，形成高尚的行为模式； 八是开展丰富多彩的文化活动。
32你如何理解“老板的文化就是企业的文化”?
老板文化主要是指老板运用个人的知识、经验、作风、价值观实施企业管理，推动企业发展，并在企业文化中体现出来的个人行为文化。老板文化应该是企业文化的组成部分，主要体现在企业的创业初期和发展阶段，并对企业文化的形成、发展和传播具有重要的影响。
老板文化不是全部。老板文化是企业文化中起决定性的因素，但我们更应该注意到，老板文化在企业文化中所占的比例问题。老板文化虽然很重要，但却不是企业文化的全部，“老板文化只是火车头，如果没有其他文化作为火车厢，那么这样的文化并不是真正意义上的企业文化”。
企业文化是一个企业经过累代发展，而形成的文化积淀，核心是价值观、企业精神层面的东西，得到了全体员工的认可，并已融入众多员工思想和行为之中。
企业文化必须经过几代人的努力，才能形成。老板只在其中发挥着重要作用。
企业文化的核心是精神层面的东西，就是企业价值观、企业和员工的行为潜规则。其次是制度层面的，通过一系列制度保证企业的核心价值观。最外表、最肤浅的才是企业宣传层面的企业形象、宣传口号、企业精神提炼语等。
我认为这个提法，需要加上一些框架。 1.中小企业，创业企业
在刚刚温饱的企业当中，老板在企业文化中自然承担着非常重要的角色。注意，这里的老板也许不是一个人，是负责公司经营的一群人。创业者们，会对制度、习惯进行一些甄别与筛选。如，不准迟到，或者是我们要诚信经营等等这样的一些制度、这样的一些基础的经营理念，是在这些时候萌发的。创业老板用自己心里的那杆秤，打造了属于他自己的那些理念。也许没有鲜明的价值观，没有所谓的企业精神。我们认为，这个企业已经诞生了老板文化。这里的企业文化，离开了老板是无根之萍。
所以，从这里来说，企业文化就是老板文化。
但是又有另外一种情形。刚刚创立的企业，几易人手，不同领导人也许都在公司的理念方面加入了一些元素，但是在这个难产出来的企业文化当中，真正扮演了重要角色的却是广大的企业员工。在这个角度上看来，企业文化不是老板文化。
2.成熟企业，大公司
大公司，成熟的企业的运营已经有了自己的沉淀，自己的一套准则。文化，是在多代人的努力下慢慢积累而成。也许当初的几代老板起了很重要的作用，但毕竟时过境迁，真正在起作用的现在的管理团队。但是有这么一点，是需要去肯定的，管理者，有莫大的影响。管理者的价值理念，也许偏离该企业的理想价值理念，但是却是实实在在地影响着企业文化。 所以，也许说企业文化是老板文化这句话，虽不中，亦不远。最大的问题是老板往往会成为企业文化的上限。