1
2013一级建造师项目管理精华总结
组织与管理
⊙系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素（此外还有人的因素和方法与工具的因素）。 ⊙全寿命周期包括决策阶段(DM开发管理)、实施阶段(PM项目管理)、使用(运行、运营)(FM设施管理)阶段。 ⊙决策阶段的标志：项目立项（立项批准）。
⊙项目决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义：1、确定项目实施的组织；2、确定落实项目的建设地点；3、确建设任务和建设原则；
4、确定和落实项目的建设资金；5、确定项目的目标（进度、质量、投资）。 ⊙项目实施阶段管理的主要任务是通过管理是项目的目标得以实现。 ⊙项目决策阶段：编制项目建议书、编制可行性研究报告。 ⊙项目实施阶段：设计准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）、施工阶段、动用前备阶段、保修期。
⊙项目管理核心任务是项目的目标控制。
⊙业主方是生产过程的总集成者（人、物、知识）、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 ⊙建设项目工程总承包包括：设计和施工任务综合承包；设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。 ⊙安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ⊙项目各参与方的目标：
参与方 业主方(投资方、开发方、咨询公司提供的代表业主方利益的） 设计方 总承包方 施工方（施工总承包方、施工总承包管理方、分包方） 组织结构模式 组织分工 工作流程组织 内容 职能、线性、矩阵 工作任务分工、管理职能分工 管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织 安全 成本 ---- ---- ---- 成本 安全 目标 目标 投资 总投资 目标 进度 进度(动用或交付) 质量 目标 质量 进度目标 ---- ⊙组织论研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 反映内容 各子系统间、各元素间的指令关系 各子系统或各元素分工 各项工作间逻辑关系。 动态 组织关系 静态 ⊙项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目体的结构框架, 项目结构图中，
矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示
⊙组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工人员之间的组织关系。如：
项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之的组织关系。
⊙合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。 ⊙三个重要组织工具比较: 项目结构图 组织结构图 合同结构图
表达的涵义 对一个项目进行分解，以反映组成该项目的所有工作 反映一个系统中个组成部门的组织关系(指令关系) 反映一个建设项目各参与方的合同关系 图中矩形框的含义 一个项目的组成部分 一个组织系统中的组成部分（工作部门） 一个建设项目的参与单位 矩形框连接 直线 单向箭线 双向箭线 2
⊙职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个， 用于大的组织系统。
⊙每一个项目都应该编制项目管理任务分工表，他是项目组织设计文件的一部分；各参与方也都应编制自己的项目管理任分工表。
⊙工作任务分工表中应明确，一项工作的相关参与部门的责任（主办、协办、配合）。（编制前需要对各任务进行详细分解⊙管理的组成环节：提出问题、筹划、决策、执行、检查。 ⊙管理职能分工表：是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项任务的管理职能分工中用拉丁字母表示管理职能)。
⊙管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。 ⊙信息处理工作的流程组织：生成月进度报告有关的数据处理流程
⊙物质流程组织：钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外里面施工工作流程。 ⊙工作流程图：用图的形式反映一个组织系统中各项工作的逻辑关系。
⊙建设项目策划的最终目的：为项目建设的决策和实施增值，是专家知识的组织和集成。增值反映在：人类生活和工作的境保护；建筑环境；项目的使用功能和建设质量；
建设成本和经营成本；社会效益和经济效益；建设周期；建设过程组织和协调。
⊙项目建设纲要或设计纲要内容：项目定义、设计原则和设计要求、项目实施技术大纲和技术要求、材料和设施的技术要 项目实施阶段策划 目标的分析和再论证（投资、进度、质量） 项目决策阶段策划 项目定义和项目目标论证 环境和条件的调查和研究（自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建筑环境） 组织策划(组织结构、管理职能分工、工作流程组织、←还包括：任务分工、组织总体方案、编码体系分编码) 析 管理策划(管理工作内容、风险管理与工程保险方案) 实施期管理、运营期设施和经营管理的总体方案、 内容 合同策划(方案设计竞赛的组织、合同结构方案、合同文本) 经济策划(资金需求量计划、融资方案的深化分析) 技术策划(技术方案和关键技术的深化分析、技术标准) 风险策划 ⊙施工总承包和施工总承包管理特点 特点 施工总承包 以施工图设计为报价基础、报价较有依据 投资控制 在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制 施工总承包管理 部分施工图完成即可以招标，分包报价以合同为依据 在合同中只确定总承包管理费而不确定总造价不利于投资控制 合同结构、合同文本、合同结构总体方案 项目成本和效益分析、融资方案、编资金需求量计划 ←技术方案和关键技术的分析和论证、技术标准应用 若在施工过程中发生设计变更，可能引发索赔 多由业主直接和分包签订合同，加大业主风险 进度控制 质量管理 施工图全部设计完毕才招标，开工日期较长 不需要等施工图完成才招标，所以大大缩减了工期 对分包人的质量由总承包管理单位负责控制 质量取决于施工总承包单位的管理和技术水平 业主只需要进行一次招标，合同管理工作量较小 工程中如采用费率招标，对合同管理和投资控制不利 分包任务符合质量控制的他人控制，对质量控制有利 总包管理负责个分包关系，减轻业主工作量 合同管理 分包的合同均由业主负责，招标、合同管理工作量大 工程款可以由业主直接支付，也可以由总包管理方代为支付（利于管理）
3 组织协调 业主只负责和总包单位协调，工作量比平行发包大大减少 由总包管理方全部负责，业主工作量大大减少 ⊙国际上业主方项目管理方式：自行管理；委托管理公司管理；共同管理（业主方在管理方领导下）。 ⊙设计任务委托模式：设计总负责单位；平行委托多个设计单位。
⊙施工任务委托模式：施工联合体或施工合作体为施工总包单位；总包管理单位；平行委托多个施工单位。 ⊙总承包方式：设计施工总承包(DBuild)、设计采购施工(EPC)总承包。
⊙国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资的指定供货商；承包商采购。 ⊙施工总承包和施工总承包管理比较 工作开展程序 合同关系 分包单位的选择 对分包的付款 总承包招标需要完整的施工图； 总承包管理不需要，只要部分完成即可对其招标。 总承包：施工总承包单位和分包签订； 总承包管理：则可以由业主和分包签订、也可以由总包管理单位签订。 总承包：由施工总承包选择，经业主认可； 总承包管理：由业主选择由施工总承包管理方认可。 总承包：一般均由总承包支付 总承包管理：可以由业主支付（必须经总承包管理单位同意），也可以由总承包管理单位支付。 总承包管理的合同价格通常是一定的百分比，分包合同一般采用单价或总价合同 总承包管理和总承包合同价方面的优点： 1、合同价不是一次确定，某一部分施工图设计完成，在对这部分工程进行招标，确定该部分的合同价，因此整个建设项目的合同总额确定较有依据； 2、所有分包都通过招标确定最有竞争力的价格，对业主节约投资有利； 3、分包价对业主是透明的 合同价格 ⊙建设项目管理规划：是指导建设工程项目的纲领性文件，涉及整个项目的实施阶段（业主方项目管理的范畴：建整个实阶段，可以由业主自己编制、也可以由业主 委托的项目管理机构编制、还可以委托建设项目总承包方编制）。包括：项目管理规划大纲和项目管理实施规划。总体上宏观上分析和描述：为什么；做什么；
怎样；谁；什么时候；总投资；总进度。由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变是相对的，在项目进展过中平衡是暂时的，不平衡是永恒的，
因此，建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态的调整。
⊙项目管理规划的编制： 编制时间 编制人 编制要求 投标之前 企业管理层 满足招标文件要求及签订合同要求 1、可行性研究报告 编制依据 2、设计文件、标准、规范与有关规定 3、招标文件及有关合同文件 4、相关市场信息与环境信息 1、明确项目的目标 2、分析项目环境和条件 3、收集项目的有关资料和信息 编制程序 4、确定项目管理组织模式、结构和职责 5、明确项目管理内容 6、编制项目目标计划和资源计划 7、汇总整理，报送审批
项目管理规划大纲 开工之前 项目管理实施规划 项目经理主持 指导项目经理实施阶段管理 1、项目管理规划大纲 2、项目条件和环境分析资料 3、工程合同及相关文件 4、同类项目的相关资料 1、了解项目相关各方的要求 2、分析项目条件和环境 3、熟悉相关法规和文件 4、组织编制 5、履行报批手续 4 ⊙施工组织设计的基本内容：1、工程概况；2、施工部署及施工方案；3、技工进度计划；4、施工平面图（是施工方案和施工进度计划在空间上的全面安排）； 5、主要技术经济指标。 ⊙施工组织总设计：是对整个建设工程项目的战略部署，是指导全局性的经济和技术纲要。 ⊙单位工程施工组织设计：是在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指单位工程的施工活动，是施工单位
编制分部（分项）工程施工组织设计和月、旬、季施工计划的依据。
⊙分部(分项)工程施工组织设计:是针对某些特别重要的、技术复杂的、采用新工艺、新技术施工的分部(分项)工程
施工组织总设计 建设项目的工程概况 施工部署及其核心工程的施工方案 全场性施工准备工作计划 主 要 内 容 施工总进度计划 各项资源需要量计划 全场性施工总平面图设计 劳动生存率、施工质量、成本、安全、工期、 机械化程度、预制化程度、暂设工程 计划文件 设计文件 编 制 依 据 合同文件 建设地区基础资料 单位工程施工组织设计 工程概况及施工特点分析 施工方案的选择 单位工程施工准备工作计划 单位工程施工进度计划 各项资源需求量计划 单位工程施工总平面图设计 技术组织、质量保证、安全施工等措施 主要技术经济指标↓ 工期、资源消耗的均衡性、 机械设备的利用程度 建设单位的意图和要求（工期、质量、预算） 工程的施工图纸及标准图 施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求 资源配置情况 建筑环境、场地条件及地址、气象资料 有关的标准、规范和法律 类似建设工程项目的资料和经验 步 骤 拟定施工方案 编制施工总进度计划 编制资源需求量计划
⊙项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。 工作 程序 组织措施 纠偏措施 管理措施 经济措施
目标动态控制 进度动态控制 投资动态控制 准备工作：将目标分解、确定目标计划值 收集实际值、与计划比较、如有偏差采取纠偏措施纠偏 如有必要进行调整返回第一步 调整组织结构、组织分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员（最重要） (包括合同措施)调整控制方法、手段 落实加快工程进度所需资金 ←限额设计、价值工程 制定节约投资奖励措施 5 技术措施 技术措施(调整设计、改进方法、改变施工机具) 调整设计、优化方法 ⊙投资计划值和实际值比较：工程概算、工程预算→工程合同价→工程支付(工程决算)。(前者是后者的计划值)。 ⊙大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任
⊙国际上项目经理地位和作用、特征：项目管理班子的负责人(领导人)，并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；仅限于从事项目管理工作，主要任务是项目目标的控制；不是技术岗位，是管理岗位；组织系统中的管理者
⊙项目经理管理权力：组织项目管理班子；受托签署有关合同；指挥项目生产经营活动，调配并管理工程生产要素；选择作业队伍；经济分配；其他管理权力
⊙项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任
⊙风险：可能出现的影响项目目标实现的不确定因素；风险量：不确定的损失程度和损失发生的概率。
⊙事件处于风险区A，应采取措施，降低其概率，使移至B区；或采取措施降低其损失量，使移至C区。风险区B和C的件应采取措施，使移至D区。
⊙项目的风险类型：组织风险；经济与管理风险；工程环境风险；技术风险。
⊙组织风险：设计人员和工程监理工程师的能力、承包商管理人员和一般技工的能力、机械操作人员的能力和经验、损失控制和安全管理人员的资历和能力。
⊙经济与管理风险：工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划。
⊙工程环境风险：自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素 ⊙技术风险：工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械。
⊙风险管理工作流程：风险辨识(分析存在哪些风险)、风险评估(对各种风险衡量其风险量)、风险响应(制定风险管理方案，采取措施降低风险量、对难以控制的风险进行投保)、风险控制。 ⊙推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益。
⊙监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同。
⊙必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程。
⊙我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
⊙建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。
⊙监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位。
⊙监理的工作特点：服务性、科学性、独立性、公正性。监理的工作形式：旁站、巡视和平行检验。
⊙工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。
⊙工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施和专项施工方案是否符合相关法律、规范。
⊙实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限书面通知被监理的建筑企业。
⊙监理的程序：1、编制工程建设监理规划；2、按工程建设进度，分专业编制工程建设监理实施细则；3、按照建设监理细则进行建设监理；4、参与工程竣工验收，签署建设监理意见；5、建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理档案资料。
⊙工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。
⊙监理规划的编制依据：1、建设工程的相关法律、法规、及项目审批文件；2、与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料；3、监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件。
⊙监理实施细则应在工程施工开始前由各专业的专业工程师参与编制，并经总监理工程师批准。
⊙监理实施细则的编制依据：1、已批准的工程建设监理规划；2、相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；3、施工组织设计。（包括：专业工程特点、监理工作流程、监理的控制要点及目标值、监理的方