史蒂芬和四个瑞士人开始脱下他们的外衣，打开背包。这位苦行僧很快从头到脚都盖上了衣物。他无法行走，但显然还活着。我俯瞰山坡，看到了日本登山者正在向上攀登，还有一匹马。
我并没有思考太多，而是告诉史蒂芬和帕桑，我对能否经受住接下来要到达的高度颇感担忧，希望翻过山口。在我们的几位背夫前进之后，我也出发了。
在陡峭的山坡部分，如果冰雪台阶垮掉，我会滑下大约3,000英尺（914.40米），我感到了眩晕。我停下来喘了口气，让瑞士人赶上我们。我询问着苦行僧和史蒂芬的情况。他们说，苦行僧没事了，史蒂芬就在他们后面。于是，我再次向顶峰出发。
史蒂芬比我晚一个小时才到达顶峰。我还在为胜利而兴奋不已，跑下斜坡去祝贺他。他正在遭受高山病的困扰——走15级台阶，然后停下，再走15级，再停下休息。帕桑一直陪着他。当我走到他们面前时，史蒂芬等着我，说：“你的行为导致了一个人的死亡，对此你有什么感受？”我并没有完全理解他的意思。“那个苦行僧死了？”我询问道。“没有，”史蒂芬回答说：“可他早晚会死的！”在我走了之后，不久之后瑞士人也离开了，史蒂芬留在苦行僧身边。当日本人到达时，史蒂芬请他们用马匹将这位苦行僧运到下面的棚屋里去。他们拒绝了。然后，他请帕桑让一队背夫背起苦行僧。帕桑坚持自己的想法，认为这样的话背夫会耗尽所有体力，造成他们本身难以翻越山口。他坚信，他们无法背着一个人下行1,000英尺（约304.80米）到达棚屋，重新登上斜坡，然后在冰雪融化之前安全翻过山脊。帕桑还催促史蒂芬不要再耽搁了。
夏尔巴人将那位苦行僧搬到太阳下的岩石上，高度约为15,000英尺（约4,572米），指出了下方500英尺（约152,.40米）的棚屋。日本人给了他食物和饮水。当他们最后一次看到他时，他正在无精打采地对着日本人的狗扔石头，因为它让他吓了一跳。
我们不知道那位苦行僧最终死活如何。
在之后的无数个白昼和夜晚中，我和史蒂芬讨论争辩着我们对苦行僧的行为。史蒂芬是一位虔诚的教友派信徒，具备深入的道德观。他表示：“我认为苦行僧的情况是个人道德和企业道德之间分离的典型例子。没有一个人愿意对那位苦行僧最终负责。每个人愿意付出努力，只要不会造成过度不便。一旦涉及烦忧，每个人只会把烫手的山芋传给下一个人，然后匆匆离开。也许当时与更加利己主义的社会阶段有关，但在充斥着非个人的大型机构和团体的今日世界中，我们该如何诠释他的教诲？”
我为大家而辩护说：“听着，我们都关心。我们都施以援手，让他感觉舒服一点。每个人都尽到了自己的努力。新西兰人将他背到了雪线以下。我测了他的脉搏，建议我们对他进行体温过低的治疗。你和瑞士人给了他衣物，让他温暖起来。日本人给了他食物和饮水。夏尔巴人背着他到太阳下，指出了通往棚屋的近路。他的情况能够恢复到足以朝着小狗扔石头了。我们还能做些什么？”
“你恰好描述了典型的富有西方人对问题的反应。对问题扔钱——在这个例子中是食物和毛衣，但没有解决根本问题！”史蒂芬反驳说。
“那怎么才能让你满意呢？”我说：“我们包括一群新西兰人、瑞士人、美国人和日本人，之前素昧平生，此刻正处于生命中最有力的体验。在有些年份中，这座山口如此艰险，没有一个人能够翻过。选择错误路线、进乎赤裸的朝圣者有什么权利来打扰我们的生活？连夏尔巴人也没兴趣冒着旅行中断的风险，为他提供超过一定限度的帮助。”
史蒂芬镇静地辩驳：“我想知道，如果那位苦行僧是衣冠楚楚的尼泊尔人，那些夏尔巴人会怎么做；或者如果苦行僧是衣冠楚楚的亚洲人，那些日本人会怎么做；或者如果苦行僧是衣冠楚楚的西方女性，你又会怎么做？”
我问道：“你认为在这样的情况下，我们的责任限制于何处？我们有自身的福祉需要考虑。夏尔巴向导不愿让我们或背夫为了苦行僧而遭遇危险。除了自我施加的限制之外，山上的别人也都不愿为他承担义务。”
史蒂芬说：“作为基督徒或具备西方道德传统的人，我们只有在下列情况下才算履行了义务：第一，苦行僧在我们的照料下去世；第二，苦行僧向我们表明，他能够步行两天下山，到达村庄；或第三，我们带着苦行僧下山前往村庄，并且说服那里的人照顾他。
“将苦行僧留在阳光下，有食物和衣物——在那里，他对着小狗扔石头，表现出双眼协调性——这接近于满足第一条和第二条。”我回答说：“带他去村庄，这并不合理，因为那里的人似乎不如夏尔巴人有爱心，所以第三条不且实际。你的意思是不是，无论有什么意义，我们都该动不动就改变整个计划？”
尽管我提出了论点，但无论当时现在，我还对那位苦行僧颇感内疚。我真的经历了经典的道德困境，而没有充分考虑后果。我对这些行为所找到的理由是大量肾上腺素流动、首要目标和一生绝无仅有的机会——这些都是企业环境中的常见因素，尤其在充满压力的情况下。
真正的道德困境含糊不清，我们许多人会施施然经过，根本没有意识到存在道德困境。通常在事实发生后，当有人提出问题时，我们往往会痛恨他为什么要提起这件事。往往当我们之前的行为（或不作为）的完整意义触动我们时，我们会深入建立起防御立场，而且难以摆脱。在罕见的情况下，我们可能会思考自己进入监狱会怎么做。
如果我们这些登山者没有面临努力和高海拔所造成的压力，我们可能会以不同的方式对待那位苦行僧。然而，压力不正是个人和企业价值观的试金石吗？企业高管在压力下即时作出的决策最能露出个人和企业的性格。
当我考虑与苦行僧有关的经历时，会出现许多问题，包括：道德想象和远景的实际限制是什么？是否存在与个人道德不同的集体或机构道德？经过何种程度的努力或决心，才能免除自己的道德责任？
并非每一种道德困境都有正确的解决方案。正常的人往往无法达成共识，否则也就不存在困境。然而，在商业背景中，重要的在于管理者就应对困境的流程达成一致。
我们遇见苦行僧的经历往往与商业环境产生有趣的平行。必须立即做出回答。未能采取行动本身也是一种决策。在山峰之间，我们无法辞职并将简历交给猎头公司。与理念不同，商业设计行动和实施——完成任务。管理者必须根据自身看到的内容以及允许如何影响其决策流程，为此找到答案。在山间，除了史蒂芬之外，其他人都意识到所面对情境的真实维度。
我们的问题之一是作为团队，我们缺乏建立共识的流程。我们没有目的感或计划感。处理苦行僧问题的难度如此复杂，以至于没有一个人能够加以应对。由于团队缺乏一系列先决条件，引导其得出可接受的解决办法，因此，我们作为个人，做出了直觉反应。团队的跨文化性质进一步增加了复杂性。我们没有都可以确定、信任其目的的领导者。只有史蒂芬愿意对此负责，但对于照料苦行僧，他无法从团队中获得充分支持。
一些组织的确具备超越其管理者个人的价值观。此类价值观超越利润，通常会在组织遭遇压力时显露。整个组织中的人们普遍接受其价值观，但由于他们并未面对一系列严格的戒条，因此价值观可能有些模糊。人们所讲述的故事传达着组织对于适当行为的概念，而不是通过书面材料。
20年来，我身处管理高层，面对各种企业和组织。外部人员能够十分迅速地感受到组织的状况和风格，以及质疑管理层的可容忍开放程度和自由度，这一点令人大为惊讶。
如果组织没有彼此接受共享的价值观传统，往往会在压力下失控，每个个人为了自己脱困而努力。在以往我们所见证的大型接管战中，具备有力文化的企业建立防御机制，努力解决矛盾，其他企业则看到管理高层在金色降落伞的支持下，脱离挣扎。
由于企业及其成员是相互关联的，企业要建立稳固地位，其成员需要共享预先形成的正确行为概念，即“商业道德”，并且将其视为积极力量，而不是限制因素。
作为投资银行家，善意的律师、客户和同事一直提醒我警惕利益冲突。然而，如果我逃离每一个棘手情况，那么我就无法成为有效的投资银行家。我必须摸索着通过冲突。一位有效的管理者也无法逃离风险；他必须直面风险。为了在这么做的同时感到“安全”，管理者需要预先达成协议和流程和组织内部一系列价值作为指导。
在尼泊尔度过3个月后，我又花了3个月在斯坦福商学院和加利福尼亚大学伯克利分校毕业生神学联盟道德与社会政策中心担任驻校高管。在离开工作岗位的这6个月中，让我有时间彻底理解20年的职业经历。我的思路往往转向领导力在任何大型组织中的角色。神学院的学生们将自己视为反对商界。但当我询问他们时，他们同意自身不信任所有大型组织，包括教会。他们将所有大型组织视为没有人情味，反对个人价值观和需求。然而，我们都知道某些组织尊重员工的价值观和信念，鼓励员工加以表达。哪些因素造成这些差异？我们能够辨别差异，从而更加有效地管理？
“道德”一词会让很多人无趣，让更多人困惑。然而，共享价值观的概念以及预先达成协议、应对逆境和变化的流程（这是许多人在谈及企业文化时想表达的意思）似乎是道德问题的核心。我接触自身核心信念和他们信念并因此受到支持的人们可能会在身居前沿时更加安心。有时，在模棱两可的混乱中作为艰难的决定或果断表明立场，是唯一可做的道德行为。如果管理者对某个问题犹豫不决，花时间试图弄清该做的“好”事情，那么企业可能会遭受
损失。
因此，商业道德必须与企业的真实性和完整性有关。遵守道德意味着遵循企业、业主、雇员和客户的商业和文化目标。无法履行企业愿景的人并不是真正的商业人士，因此在商业意义上也缺乏道德性。
在我自身职业经历的这个阶段，我对组织行为很感兴趣。社会学家敏锐地研究着他们所说的职业故事、传奇和英雄，作为组织传达价值体系的途径。美国大西洋里奇菲尔德公司（ARCO）这样的企业甚至聘请顾问来对其企业文化执行审计。在一家企业中，领导者是理解、诠释并管理企业价值体系的人。因此，有效的管理者是以行为为导向的人，他们解决矛盾，容忍模糊性、压力和变化，并对自身和组织具备强有力的目的感。
如果所有这些真实存在，那么我思考着在不同企业间跳槽的职业经理人的角色。他们如何快速吸收不同组织的价值观和文化？这是的确存在可以完全传输的管理艺术？假设此类可互换的管理者的确存在，他们是否适合操控他人的价值观？
如果我和史蒂芬带着那位苦行僧，步行两天回到村庄，并且和村民们一起照料他，会发生什么情况？我去过尼泊尔四次，最有趣的经历发生在1975年，当时我在昆布的一家夏尔巴人家里居住了五天，从高山病中恢复过来。史蒂芬行程的最高点是在马兰应邀出席家庭葬礼。两次经历都与翻越喜马拉雅山高海拔山口无关。为什么我们如此不愿尝试海拔较低的模糊路线呢？或许因为我们没有能够向我们揭示这次旅行最大目的的领导者。
为什么史蒂芬带着他的道德观，没有选择自行照料苦行僧？答案部分是因为史蒂芬本身就遭受着生理压力，而另一部分原因是因为我们在山上无意组成的松散团体缺乏支持系统，因此超越他个人执行此类行动的能力。
我将目前对企业文化和企业价值体系的兴趣视为对悲观主义情绪的积极反应，正如史蒂芬对于个人角色在大型组织中弱化的情绪。根据一系列深思熟虑的个人价值观进行运作的个人为企业文化提供基础。鼓励自由提问、支持个人的价值观并加强聚焦方向感的企业传统能够满足将个性化与团队的繁荣和成功融为一体的需求。缺乏此类企业支持，个人将会消失。
这就是苦行僧故事的启迪。在复杂的企业情境下，个人需要并值得获得团队的支持。当人们无法在组织中获得此类支持时，他么不知道该如何行动。如果此类支持唾手可得，那么员工将会与团队的成功息息相关，并可能为建立和管理企业文化的流程添砖加瓦。管理者的挑战在于对个人需求保持敏感，构建个人需求，指导并使其聚焦于团队整体的利益。
对我们每个人来说，那个苦行僧活着。我们应该停下自己手头的事，照顾他；还是因为继续向着高山山口艰难跋涉？我是否应该每晚经过耶鲁俱乐部前往中央火车站时，帮助街头遇到的流浪汉？我是他的兄弟吗？如果我们认为自己是符合道德的人，那么我们的责任具备怎样的性质？或许是改变团队的价值观，使其能够利用所有资源，选择另一条路。