吉利并购沃尔沃的风险与并购后整合战略分析
[摘要]文中分析了吉利并购沃尔沃后所面临的风险，提出了并购后的整合战略：在巩固沃尔沃欧美市场的同时，积极开拓中国市场，尽可能释放沃尔沃的产能；发挥沃尔沃的品牌溢出效应，提升吉利品牌价值；保持现有沃尔沃团队的稳定，维护沃尔沃品牌形象；通过交互安排吉利和沃尔沃的管理人员到对方组织中，逐步实现组织结构的调整和文化融合；将技术战略重点放在对沃尔沃的专利和特长技术的消化吸收上；在中国联合组建研发中心，降低吉利的研发成本。 [关键词]吉利；沃尔沃(Volvo)；并购；风险；战略 [中图分类号]F271 [文献标识码]A [文章编号]1006－5024(2011)01－0025－04
一、序言
浙江吉利控股集团有限公司以18亿美元并购福特旗下沃尔沃(volvo)轿车公司100％的股权以及相关资产(包括知识产权、生产线、供应商体系等)，2010年8月2日完成交割。这是一宗典型的“蛇吞象”并购案。这是中国史上最大的汽车产业跨国并购案，这也标志着世界汽车产业新格局的出现。
对于吉利并购沃尔沃的看法，据网易网上调查显示(截止4月25日)：在提交的10761份回复中，表示很欣喜的占71.85％，无所谓的占7.95％，表示悲观的占20.2％。跨国并购存在巨大风险，成功率通常只有20―30％左右。一个仅有12年汽车制造历史的中国民营企业并购后能否经营好沃尔沃这样具有82年汽车制造历史的世界级品牌?媒体和业内关注的焦点是对并购的质疑和担心，鲜有对吉利并购沃尔沃之后如何运营进行研究，而这正是本文研究的重点。
二、吉利并购沃尔沃后面临的风险
在汽车行业，可以举出很多无功而返的并购案例：戴姆勒兼并克莱斯勒，宝马整合罗孚，通用并购萨博和悍马，上汽并购双龙等。吉利并购沃尔沃无疑是一条艰难之路，面临着一系列风险：
1.品牌信誉的维持风险。沃尔沃是高端品牌，而吉利是低端品牌。吉利并购沃尔沃之后，为削减成本，将实现沃尔沃部分国产化，可能会由于吉利的低端品牌形象影响到沃尔沃的高端品牌形象，或者使消费者对沃尔沃的质量产生疑虑。数据显示，2010年，全美汽车3月份销量同比整体上涨，而沃尔沃品牌因被吉利并购，在美国市场3月份的销售下降18％。若品牌受损，将会直接影响其销售及盈利能力。如何
保持沃尔沃的品牌信誉无疑是吉利面临的极大挑战。 2.关键技术和知识产权的所有权及使用权获得风险。吉利并购沃尔沃100％的股权，将拥有其关键技术及知识产权的所有权。但受法律限制，沃尔沃的相关技术只有很少一部分可以用到吉利车上。而且，福特之前已经将沃尔沃纳入了全球平台共享体系，以避免因被并购造成核心平台技术的外泄。福特拥有沃尔沃相当部分的知识产权并享有使用权，福特在车型上采用了共享平台战略，而福特品牌本身在我国也拥有合资公司，并已将部分沃尔沃车型实现国产。被并购企业会在转移定价、技术转让等方面设置一系列苛刻的限制条款，以避免技术流出。汽车涉及的专利门类特别多，而专利涉及到的法律极其复杂。此外，跨国并购会存在许多不可预知的风险甚至陷阱。就在吉利并购沃尔沃正式签约后，沃尔沃集团即发表限制条款声明，强调吉利旗下的沃尔沃汽车公司，一半品牌拥有权仍归属沃尔沃集团。今后还将有诸如此类的限定条款浮出水面。如果吉利不能获得沃尔沃的核心技术和技术平台，并购的实效将大打折扣。
3.企业文化融合及工会关系处理风险。在以往跨国并购中，许多失败案例都归结于未能解决文化冲突。80多年的沃尔沃有着一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，而吉利是一个年轻的中国民营企业，二者在分级决策风格方面存在巨大的差异。瑞典是高福利国家，其社会福利制度也与中国
相差巨大，如按当地法律规定，为沃尔沃工作的瑞典工人的平均月薪必须在2万瑞典克朗以上，高出我国同行业员7～6至8倍。相对于吉利与沃尔沃之间的技术融合，企业之间文化融合难度会更大。瑞典工程师、工会主席桑德默表示：“最主要的担忧来自于吉利是否理解沃尔沃的文化――沃尔沃品牌价值、沃尔沃员工的工作方式。”在欧美国家，企业工会组织政治影响力强，对企业发展有很大影响。并购后，若劳资双方不能迅速建立互信，不能有效处理好工会和企业文化融合等问题，新沃尔沃的运营就将困难重重。 4.高端人才流失风险。沃尔沃的研发、管理、财务、市场等方面的精英是其最有价值的核心资产，尤其是那些掌握核心技术或专业优势的人才。如果因为并购后企业未来的不确定性失去研发、管理、财务、市场等各方面的骨干，沃尔沃品牌就将成为一个空壳。
5.财务风险。吉利除支付18亿美元并购价之外，其未来投资还存在很大的不确定性，未来的重组可能超出预算。吉利和沃尔沃使用不同的平台和质量标准，在生产或营销方面难以产生协同作用，要通过吉利降低沃尔沃成本是非常困难的。沃尔沃的高薪员工、退休员工也是一项巨大的隐形支出。此外还可能出现沃尔沃以往相关债务的纠葛、中外财务系统不匹配、投资回报预测假设条件存在缺陷、汇率风险、有形与无形资产的定价、税收窟窿及其他未登记风险以及融资成
本等财务风险等。沃尔沃项目需要资金及其回笼周期，若出现资金链断裂，就将直接影响到其未来战略，甚至危及母公司。
三、吉利未来的战略选择
2007年5月，吉利汽车开始提出战略性业务转型，从低价向较高价轿车转移，增加投资于技术水平提升和品牌建设，将竞争重点由价格优势转向技术及性能领先。吉利的销售目标为2015年要达到年销量200万辆，其中2／3出口到海外。吉利计划并购完成后，沃尔沃在2011年实现盈利，2015年实现息税前利润7.03亿美元。吉利运营下的沃尔沃计划最终要达到60万辆以上的年销售规模，扩大沃尔沃在中国的销售规模，将沃尔沃扭亏为盈，使其成长为一个具有持续盈利能力的高档车制造商，与此同时实现吉利的转型战略。要处理好二者之间的关系，达到整体效益最大化，新的吉利集团就需作出一系列战略选择。
1.品牌及市场战略。沃尔沃被誉为“世界上最安全的汽车”。吉利并购沃尔沃后，首先要维护好沃尔沃已有80多年积淀的国际知名品牌形象。国际市场上，主要销售市场对沃尔沃产品需求仍较弱。针对吉利运营下的沃尔沃，随着世界经济形势逐渐改善，可采用市场渗透战略。在法国，沃尔沃