场。吉利在高端车型方面可逐步与沃尔沃共享技术平台、车型共用平台，降低沃尔沃的研发成本，同时提升吉利的技术水平，实现在高端车型方面的技术协同效应。
4.成本管理战略。吉利主要通过融资借债完成其 杠杆并购，但公司将承担高负债的风险。由于大幅举债，吉利公司资产负债率由2008年末的25％升至67％。并购沃尔沃之后，其资产负债率肯定会远高于国际惯常的65％这一警戒线。要降低吉利的高资产负债率风险，就要求提高资金回笼速度。保持其现金流是资金链的关键，这就要迅速扩大吉利和沃尔沃的销量，以满足这些资本的回报诉求。
2005年，沃尔沃盈利3.77亿美元，但2006年后年年亏损，2006年－2009年分别亏损3900万、1.64亿、14.65亿、9.34亿美元。作为一个豪华车制造商，2009年沃尔沃全球销量仅为33.48万辆，而2009年宝马、奔驰的销量分别为128.63万辆和101.23万辆。沃尔沃的销量远不及奔驰、宝马，但在研发投入上则和后两者差不多，导致较高的平均成本，这是沃尔沃陷入困境的主要原因之一。要扭亏为盈，就需要提升沃尔沃的销量。吉利计划把沃尔沃在中国的销量增加到20万至30万辆，通过拓宽产品线，尽可能释放产能，最终实现盈利。
吉利在成本控制方面具有成功的经验，如通过实施平台战略增加各车型之间共享零部件部分的比率，重组和精简供
应商，改良内部控制系统以及有效控制生产成本等措施，保证了企业良好的盈利能力。虽然2009年沃尔沃的营业收入超过吉利22倍，但吉利2009年净利润为11.8亿元人民币，而沃尔沃则亏损9.34亿美元。吉利的经验可以在一定程度上帮助沃尔沃降低运营成本。并购沃尔沃之后，可在中国增设配套工厂，增加沃尔沃在中国的采购，通过交易内部化，以改善现有运营业务的成本，最大限度降低采购成本。逐步提高吉利高端车型与沃尔沃车型零配件和系统的通用性。制定新的奖励考核机制，更好地提升瑞典现有管理团队的效率。通过在中国建立新的研发中心，以降低人力和开发成本。要盘活沃尔沃需降低其运营成本，但不能单靠降低成本来实现，因为要保持沃尔沃的豪华车特性，需要大量的资金来维系，包括研发、经营、管理等费用。要盘活沃尔沃，关键还在于扩大市场份额。时机成熟时，考虑关闭部分海外工厂或者精简员工。
沃尔沃是一个利基品牌，作为豪华车品牌有其特定的消费群体，难以具有庞大的市场，不会成为现金牛。但吉利可以通过沃尔沃品牌带来的溢出效应，分享和利用沃尔沃某些专利技术，充分发挥沃尔沃的技术优势，降低本土品牌的研发成本，提升吉利旗下本土品牌的质量和品牌形象，扩大市场份额，实现集团的整体盈利水平。
四、评价与展望
吉利抓住了金融危机的机遇，全资控股沃尔沃，实现了我国在自主品牌发展历史上的突破，是实现技术跨越的一个捷径。悲观者认为，吉利不具备经营沃尔沃的能力，但也许当吉利什么都具备的时候，机会就没有了。如何经营好一个目前处境不妙的汽车豪门，吉利面临的挑战刚刚开始。现在就断定吉利并购沃尔沃的得失成败还为时过早。
与国内的合资模式不同，吉利从一开始就自主研发发动机、自动变速箱。在本土品牌中，吉利具有很强的自主研发能力和自主技术的集成能力。吉利在并购沃尔沃之前，从并购英国锰铜、澳大利亚DSI自动变速器公司积累了一定的跨国并购经验和并购后的运作经验。这些经验无疑对吉利完成对并购沃尔沃之后的运作提供了极为有益的借鉴作用。 吉利要学习和注意将沃尔沃的先进技术和国际化管理经验用在吉利旗下的本土品牌上，发挥沃尔沃的孵化器功能，尽快提升吉利本土品牌的汽车制造技术水平。但作为具有很强盈利能力的吉利在与沃尔沃的整合过程中无需矮化自己。
有研究表明，企业国际化的道路，通常会走一条u形的绩效轨迹。并购初期的整合阶段，由于彼此的不适应会造成业绩的下降，并经历一个低谷，不能跨过低谷的企业会不欢
而散，甚至会将并购企业拖入深渊。若能走出低谷，企业就能盈利。索尼、三星都走过这样的u形之路。吉利并购沃尔沃是中国汽车行业一个全新的实践，以李书福领衔的企业家精神、吉利作为民营企业的灵活性以及中国庞大的市场，这些可能会有助于吉利走出一条漂亮的u形之路。
[责任编辑：陈齐芳]