以25.7万辆的销量名列2009年外国品牌家用新车销量榜首，这表明沃尔沃在欧洲市场具有良好的品牌美誉度。在原有产品和市场的基础上，需进一步提高产品质量、加强广告宣传，保持老客户、争取新客户，逐步提高原有产品的市场占有率，摊薄技术研发成本，形成利润。
在巩固稳定沃尔沃现有欧美成熟市场的同时，积极开拓以中国为代表的新兴市场。2007－2009年沃尔沃的全球销量分别为45.83万辆、37.43万辆、33.48万辆。 2009年比2008年减少10.8％，但其在中国市场却激增近80％，这一增速高于整体豪华车市场20％的平均增幅(2009年1－11月统计数据)。2010年1－2月份，沃尔沃在中国销售同比增长140％(包括进口车型)。因此，沃尔沃要大力开拓中国高档车市场，通过引入更多的沃尔沃新产品和扩大产能，实现盈利。据2009年国务院印发的《汽车产业调整和振兴规划》，从2009年开始，各级政府和公共机构配备、更新公务用车，自主品牌汽车所占比例不得低于50％，这为未来本土化的沃尔沃提供了极佳的发展机遇。由于强调安全的沃尔沃具有成为公务用车的潜质，在中国市场，可效仿奥迪的运营模式，实行市场开发战略，大力开拓政府采购市场，使其成为政府采购的高端用车。若沃尔沃成为公务用车，将会扩大其市场份额。此外，政府采购汽车还会对私人消费市场起到巨大的示范带动作用。据网易所做的一项在线调查(截止4月25日)显示，
吉利并购沃尔沃后，客户对于是否还会考虑购买沃尔沃产品的看法，在提交的7460份回复中，表示会的占67.8％，不会的占12.3％，表示有疑问的占19.9％。数据表明，吉利将沃尔沃引入国产后，如能注意增加更加时尚、活力、激情的国际化元素，在降低其销售价格，同时保持其豪华品牌形象和原有品牌的安全性能，其在国内的市场前景是光明的。当然，在国内高端车市场，宝马、奔驰、奥迪等德系车占了很大部分，沃尔沃要扩大在中国高端车市场的份额，路途艰难。 吉利品牌目前属于整个中国汽车产业的低端，而沃尔沃却是高端品牌。为降低两个双方品牌之间的互相干扰，吉利和沃尔沃将各自独立运营。这是明智的选择。但吉利要尽快放弃自己在低端品牌的生存方式，积极利用沃尔沃高端品牌和研发优势，利用中国的市场并加以放大。针对吉利本土品牌汽车，可采用市场发展战略(或新产品市场战略)，提高产品质量，刺激和增加需求。对于低端车起步的吉利，可通过品牌移植，利用旗下沃尔沃的高端品牌形象、技术和完备的经销团队，吸收其品牌管理经验，发挥沃尔沃的品牌溢出效应，提升其本土品牌价值。可仿效上汽利用从罗孚获得的技术开发出荣威品牌的做法，开发新品牌，重塑品牌形象。吉利要进入发达国家市场，对抗传统的竞争对手，要使其低成本结构优势最大化，可通过拓展沃尔沃曾经的客户群以及增加市场份额、整合两个品牌的海外分销渠道，给吉利品牌带
来一定的溢出效应。瑞典《Dagens Nyheter日报》汽车编辑Jacques Wallner认为，“假以时日，西方消费者会接受中国生产的车的质量。”那时，其品牌溢出效应会更明显。提高产品质量、改进产品是提高吉利品牌形象的唯一途径。 2.人才与组织结构战略。企业的组织结构应当适应和服从于企业战略。吉利在并购沃尔沃交易完成后，将组成新的董事会，沃尔沃的总部仍然在瑞典，吉利将以两套管理班子服务于不同的消费群体。这种运作方式类似大众与奥迪的运作模式。吉利将按照“沃人治沃”的方式管理沃尔沃，两者之间是兄弟关系，有别于福特集团与沃尔沃的父子关系。 人才是吉利未来运营沃尔沃项目成败的关键要素之一。并购完成后能否拥有一个相对完整的研发团队，将直接关系到沃尔沃能否保持发展原动力和持续造血能力。并购之后，保证并购后沃尔沃的品牌与运营独立性，以“无为而治”的方式，充分发挥原品牌的核心价值，可保持现有沃尔沃团队的稳定、维护沃尔沃品牌形象。况且吉利目前极缺乏具有国际市场运营经验和能力的人才，这种组织安排无疑是明智的选择。JD Power的分析师John BonneH指出，吉利经营沃尔沃“成功的办法将是接受和学习沃尔沃现有的管理，而不是主宰它，不要试图扼杀或者征服它。”
但是“沃人治沃”不等于吉利不作为。明基在并购西门子手机业务时，因对西门子的敬意和恐惧，完全依赖德方团
队，没有有效的系统监控西门子的重整进程，甚至连财务数据和销售数据报告都严重滞后，导致明基最终放弃西门子。吉利要避免明基的结局，实现吉利集团的总体战略，需要对沃尔沃和吉利的组织结构实行逐步调整。聘请国际化的管理团队参与沃尔沃品牌的经营，同时完善沃尔沃的管理层激励机制和绩效考核。由于文化的整合需要一个过渡期，可将吉利和沃尔沃的管理人员交互安排到对方组织中，逐步实现文化的融合，并自然过渡到技术、管理、市场、产品方面的融合。JacquesWallner认为，“中国没有工会的传统，共同决策和尊重工人……它是官僚社会。希望吉利和中国将来更多地向沃尔沃学习，不仅仅是技术。”为提高吉利的经营管理能力和适应不同文化环境的能力，吉利通过选派部分管理团队进入瑞典沃尔沃，介入管理，尤其是吉利的一些储备人才到沃尔沃学习，为未来沃尔沃以及吉利全球运营业务的高端人才做准备。吉利并购沃尔沃后，计划在中国建立沃尔沃的30万台生产基地。这就需要建立一个与沃尔沃瑞典总部相当规模的综合性管理系统和研发机构。为保证中国本土沃尔沃的品牌价值与质量，就要吸纳瑞典沃尔沃的高管、中层，甚至一线的工作人员参与到中国沃尔沃项目的运营中。选派瑞典沃尔沃管理人员对吉利的员工进行培训，这样一方面可以解决沃尔沃总部的瑞典员工的出路，另一方面可以迅速提升中国本土沃尔沃的管理水平。面对复杂的市场，除了派驻沃尔
沃总部瑞典员工到中国本土沃尔沃基地，中国本土沃尔沃基地还要采用在全球范围内招贤纳士与强化自育内生型人才两条腿走路的“双人才”战略。
3.技术战略。根据资源基础观，技术是企业重要资源。吉利提出了“造最安全、最环保、最节能的好车”的总体战略，技术战略必须同总体战略保持一致。吉利所要解决的问题是如何积累、整合和激活企业独特的资源与能力，从而达到在成本、技术、人才、质量、服务方面的全面领先。在这些要素中，自主创新是关键。
并购沃尔沃的最主要的目的在于提高吉利的技术能力和品牌形象。通过对沃尔沃整体并购，可突破以往合资企业的技术壁垒，接触沃尔沃轿车公司现有车型的所有技术，甚至正在研发的技术。受制于知识产权特别协议，吉利只能获得少量沃尔沃的相关技术。据瑞典媒体报道称，吉利将获得所有沃尔沃独立开发的技术的控制权，沃尔沃的一些重要技术来自福特，但吉利不得从沃尔沃获得或拥有来自福特的技术。因此，吉利的技术战略重点应该放在对沃尔沃的专利和特长技术的消化吸收上。通过对这些技术能力的消化和吸收，可以使吉利在产品设计、研发和制造等方面少走弯路。另外，吉利汽车可通过与沃尔沃汽车在中国联合组建研发中心，同时与瑞典的研发实现全球化合作。联合中心的研发团队应由沃尔沃和中国本地的工程师组成，使其更贴近中国市