联想集团财务管理模式分析
（5）管理层的经营理念。集团公司的管理层风格也是影响企业集团财务管理模式选择的关键因素之一。如果集团公司经营者倾向于分权式管理，那么其采用分权式的财务管理模式的可能性将会很大，而如果集团公司的经营者更倾向于集权式管理，那么其采用集权式的财务管理模式的可能性将会很大。
我国企业集团财务管理模式选择与构建除了要考虑以上几点因素以外，还要注意以下几个方面：第一，完善财务组织机构。一个理想的集团财务管理组织机构应该是集权分权适度、权责利均衡、多级分层的控制系统。第二，建立健全各项规章制度。集团公司应根据实际情况和经营特点制定统一的操作性强的财务会计制度、重要财务决策的审批程序和账务处理程序、子公司向母公司定期报送报表制度以及母子公司之间的定期信息交流制度等。第三，建立健全财务监控机制。要确保集团资产的流动性、收益性和安全性，有效地防范经营风险和财务风险，最根本就是要建立健全企业集团的内部监控制度。第四，加强全面财务预算管理。在企业集团内部实行全面强化的预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，还有利于明确母子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。第五，加强资金集中管理。资金管理则是企业财务管理的中心， 为保证资金的安全性，以及保值增值，母公司应特别注意加强资金的集中管理。 2.现代企业集团财务管理模式的构建
企业集团采用何种财务管理模式，可视集团的组织结构和规模而定，关键在于是否有利于企业集团发展战略的实现。完善的财务管理
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模式应有利于建立准确高效的财务预测系统，制定并实施正确的财务决策，使企业集团在筹资、投资、用资、收益等方面避免盲目性，并对财务风险加以控制，以合理的风险实现最大的盈利。
现代企业制度基本特征是“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”。这是建立科学的财务管理模式的科学依据。随着市场经济的发展，企业的组织形式不断变化，已经由单一的国营企业向集团化和跨国公司等企业组织形式转化。企业组织形式的多样化，带来的是投资主体多元化，利益分配多极化，企业财产所有权与经营权随之分离。科学的管理，是使企业投资者、经营者、生产者的积极性得以调动，行为受到约束，利益能够得到保障的有效途径。为形成调节所有者、经营者、生产者之间关系的制衡和约束机制，企业财务工作必须运用科学的管理方法，合理预测、指导企业生产经营活动，平衡各方关系，促使企业财务管理模式的逐步建立和完善。
一个理想的企业财务管理应该是集权与分权适度，责权利均衡的管理体系。企业对各下属部门和子公司财务管理通过资金管理、预算管理、会计核算、审计监督、分散经营自主权等方式，安排各公司的财务责权利体系。企业高层管理者应只对重大事务进行决策，并且把权力与责任对等化，切实做到谁执行谁负责，充分发挥财务管理的职能作用。适当下放权力，使财务人员由决策的被动执行者转变为决策参与者，这种做法不但能够克服企业财务决策权过于集中的弊端，而且可以提高决策效率，对瞬息万变的市场信息做出快速反应，抓住那些突如其来的商机。
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集权和分权适当的模式，使得企业上级部门作为财务管理决策机构，主要行使投资中心、利润中心职权，集中统一管理带有方向性与战略性问题，如投资规划、资产组合、资本受益、产品系列开发等重大事项；而下属部门和子公司可依不同理财环境自主运作具体战术性问题、日常财务决策管理，企业上级部门仅给予宏观指导。此模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团上级公司财务调控功能，激发下级公司和部门的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。
集权制与分权制的内涵非常丰富，它涉及管理职能和管理过程的方方面面。集权分权的平衡，不但对个体组织系统是必需的，而且在社会系统的整体管理中也尤为重要。只有把握好其限度，协调好这对矛盾，才能促进企业发展，进而推动社会进步。
二、联想集团财务管理模式
（一）联想集团财务管理模式的发展历程 1.初创阶段管理模式
这个阶段起始于1984年，柳传志等11人靠20万元起家，成立了中国科学院计算机技术研究所新技术发展公司—联想集团公司的前身。这个阶段主要是利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。这个时期的企业管理模式主要表现为，创业者们通过研究员站柜台和制定联想天条等方式，探索企业管理方法。其中，联想提出过不看过程看结果，看功劳不看苦劳的效益观，质量是生命，用户是皇后
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的市场观以及信誉比金子还贵等道德观。
2.起步阶段管理模式
1988年4月16日，联想在人民大会堂召开开创外向型高科技产业誓师大会，吹响了联想向海外进军的号角。并于当年成立了香港电脑有限公司。其间，联想以国际化带动产业化，形成了技、工、贸的产业体系。这个阶段联想开始实施其以集权为主的大船结构管理模式，并在1990年通过了《联想集团管理大纲》，开始实行规范化的管理，倡导以求实进取精神为核心的大船文化。1992-1993年，联想开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权分权相结合的舰队模式。
3.助跑阶段管理模式
这个阶段始于1994年3月19日，联想集团成立微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理。同年，联想提出“扛起民族微机工业大旗”口号，开始奋起反击国际竞争对手。同时，提出走贸、工、技的产业发展道路。1996年，联想总结出：管理三要素（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。
4.起跳阶段管理模式
1997年11年，香港和北京联想进行了资产重组和业务整合，自此，联想集团开始进入起跳阶段。这个时期，联想以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。同年8月，联想公司提出了建设认真、严格、主动、高效的严格文化。于1999年，联想集团提出把个人追求融入到企业长远发展之中，并积极开展五总称谓活动。最后为了适应互联网大潮和企业集团化发展需要，2005年联想提出建设平等、信
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任、欣赏、亲情的亲情文化管理机制。
5.转型阶段管理模式
这是联想集团目前所处的阶段，这个阶段起始于2001年4月20日，联想的誓师大会，杨元庆等联想新一代领导团队从柳传志等老一代创业者手中接过联想未来的牌匾。这也标志着联想向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。2001年，联想提出服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新的核心价值观。
通过对以上联想已经历或正在经历的五个阶段的分析，我们可以看出联想针对不同阶段采取了不同的企业管理模式，从创业阶段为了管好第一桶金的联想天条，到起步阶段以求实进取为核心的大船文化，从助跑阶段的管理三要素（建班子、定战略、带队伍），到起跳阶段的严格和亲情文化管理机制，再到2002年开始的战略转型中的服务管理理念，联想集团管理模式从第一次创业模式开始又上升到第二次创业模式。
（二）联想集团财务管理模式分析 1.联想集团财务管理制度
根据实际情况和经营特点建立健全的财务管理制度是企业集团管理的基本环节，因此，要分析联想集团财务管理模式，应该首先了解其财务管理制度，以下为联想集团财务管理制度的几个方面： （1）资金筹集管理。集团公司各级财务部门根据总裁办批准财务预算，结合公司经营规模和投资计划编制资金筹集计划，并按照经总裁办批准年度筹资计划分层次，多渠道地组织筹资和工作。集团公司
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