联想集团财务管理模式分析
金利用率。在经营上，充分调动了子公司的生产积极性。各子公司围绕集团经营的目的，在遵守集团统一制度的前提下，可自主制订生产经营的各项决策，为避免配合失误，明确责任，凡需要由集团公司决定的在规定时间内，集团公司应明确答复。因此，联想集团的舰队模式是一项正确的选择，集权和分权相结合的混合式管理模式是企业集团发展的必然要求，联想集团应该不断健全财务管理体制，完善财务管理模式，进而推进集团的发展。
三、联想集团财务管理模式的完善 （一）联想集团财务管理模式的完善对策 1.集团公司与子公司之间的控制关系
集团对子公司的控股地位直接影响集团风险的表现形式，要理清 各个子公司之间的产权关系，产权明确了才能确定集权与分权的程度。要制定合理的费用评估标准，防止逆向选择和道德风险。建立了这种评估体系，集权才能有效控制费用的发生。联想集团应定期或不定期评价集团风险，主要从投资风险和融资风险两方面进行评价，建立有效的内控风险体系。
2.集权程度与分权程度要服从集团的战略目标
企业集团财务管理体制并不是一成不变、一劳永逸的，它应随着企业集团母公司的管理水平、外部环境、组织结构等因素的变化而变化；任何企业集团的财务管理体制，都不可能绝对地集权或绝对地分权。适度的集权与适度的分权相结合的混合制应该是企业集团财务管理所追求的目标。因此，对于联想集团来讲，无论是集权程度大或是
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分权程度大，目标都应该是为了更好地实现集团的战略目标，充分调动每个成员单位的积极性，使集团企业整体发挥出1+1>2的综合经济优势。
（二）联想集团财务管理模式的完善途径
1.建立适应集团特点的财务管理组织结构
建立财务管理、会计核算分管体制，实现财务组织机构的高效运转。把集团的财务管理和会计核算功能分开管理，会计核算部门主要负责实施会计的计量和确认工作，如记账，算账，监督经济活动，参与经济分析，考核经济活动等；财务部门主要负责以资金为核心的资金管理，包括资金筹集，结算，财务分析与计划，资金风险防范，营运资金管理以及盈余分配等。这样，集团就可以集中力量搞好财务管理，实现财务组织机构高效运转。
2.建立适应集团特点的责任会计管理体系
由于企业的集团化、跨地区、分支机构多的特点，又面临着越来越激烈、越来越残酷的竞争，集团有必要建立责任会计管理体系，有利于推动企业管理向纵深化、科学化发展。责任会计是企业集团利用价值形式，采取在成员子公司建立各级责任中心，进行责任转账、编制责任报告和责任报表等责任管理，对企业集团成员子公司生产经营活动过程中的耗费、占用和成果进行核算和监督。通过责任会计和企业经济责任制的结合，对集团企业各成员公司各层次、多层次责任管理，建立不同种类的责任中心并对各级责任资金、责任成本、责任效益进行核算、控制和分析，使会计管理真正深入到企业集团成员子公
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司内部的经营管理。会计责任管理能够反映、核算、控制和考核集团公司各级各单位的价值运动，促进其与各级子公司管理人员的经济责任挂钩，使集团各子公司做到责、权、利结合，从而达到集团企业管理目标优化的目的。
3.建立适应集团特点的财务管理控制制度
（1）建立集团规范统一的财务管理制度，完善财务管理基础。应该按照集团财务管理的要求，设置财务管理的组织机构，明确岗位职责，重组整合业务流程，建立起完善、科学的财务管理制度。 （2）建立集团财务内部银行结算制度，加强集团资金管理。从资金集中管理入手，建立并完善集团财务“内部银行结算”制度。重点是建立财务结算中心，充分发挥“内部银行结算”的服务和监控功能，强化资金集中统一管理，加强对现金流量的监测分析和现金流量的控制，实施对限额以上资金支出的集体评审会签制度，加强资金的运行监管，提高资金的使用效益。
（3）建立集团全面预算控制制度，强化成本控制管理。全面预算控制制度，是企业战略管理重要内容，是保证计划执行、成本有效控制、效益合理保障的途径。实行集团全面预算管理，需要制定统一的预算项目和预算编制流程，将预算项目和预算编制流程作为规范文件下发到各下属企业。集团总部编制集团总预算，并将集团总预算分解下达给各分支机构，分支机构按照集团下达的预算，细化和分解后编制自己的预算。特别是通过编制、下达成本预算控制，将成本预算各项目指标分解到集团各成本中心，实现成本的动态控制和精细化管
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理，提高企业挖掘成本潜力，提高集团经营管理水平。
（4）建立集团财务考核、财务激励制度，发挥考核激励的积极作用。集团定期对各分支机构进行财务考核，是集团财务管理的重要内容，目的是通过财务考核，全面评价各分支机构的财务管理制度的执行情况和经营情况。通过财务考核，对严格执行财务管理制度、经营情况好的分支机构，联想集团总部应对分支机构的经营者和员工的工资、福利、奖金等，给予适当的奖励。通过发挥财务考核、财务激励作用，有利于调动人力资源创造经济效益的积极性，推动联想集团健康发展。
（5）加强集团财务内部控制制度建设，加强内部财务管理。联想集团要实现资本、资源聚合效应，就要加强集团财务一体化管理，即强化对分支机构内部财务管理，这也是集团财务体制运行的保障。同时，联想集团公司应当加强内部审计制度建设，结合集团实际，开展对集团各单位的财务收支的合规审计、对离任领导的任期经济责任审计等专项审计。 结论
联想集团财务管理模式上的选择应立足于企业的生存发展，并根据实际情况及时合理地调整，消除威胁企业持续发展的隐患。财务管理模式的选择关系到企业运行发展，联想集团应着眼于财务实践，逐一研究具体财务问题，深入细致地进行公司财务现状的分析，结合公司经营特点适时完善财务管理模式，体现实用性原则。并且，随着企业内外经济环境的变化，在财务管理模式选择上将连贯性和灵活性相
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结合，体现适应性。企业的财务管理绝对不是单纯的选择集权或者分权，这两者之间尤其要调剂有度、协同使用。而有效控制此“度”的根源就在于明确财务审批者的权、责、利，这个无形的尺度使集权与分权并存而不产生矛盾，形成企业各层次各部门各分支机构有效的分权，由此各分支权、责、利就会集中统一到总公司的整体目标上也就形成了有效的集权。因此，在科学合理的组织结构和规范完整的内部管理体制基础上，联想集团要根据内部各层次和集团核心企业所持有的股权，科学界定母子公司责、权、利关系，实现高效率的控制和监督，规范集团理财行为。总之，联想集团在选择财务管理模式时，需要从长远的角度分析现在与未来的环境、企业的优势和劣势，构建适合集团发展的财务管理模式，这样才能不断地提高联想集团的竞争力，使其得以持续发展。
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