联想集团财务管理模式分析
筹集资金采取逐笔审批制度，各级公司未经总裁办批准不可以对外举债（经营性结算资金如应付账款、预收款除外），不可以内部职工集资，违反规定者一经发现报总裁办严肃处理。集团公司对外统一筹集资金，由集团公司财务部提交计划方案，办理相关手续，各经营公司确因经营需要，并且在当地具备筹资条件和能力，可向集团公司财务部提出申请，经财务部评估论证签署建议并报总裁办审批后，方可办理短期流动资金借款。各经营公司，部门未经总裁办书面批准一律不得用公司名义或资产对外提供担保和抵押，对违反规定者一经发现立即报总裁办严肃查处。
（2）资金使用管理。集团公司资金使用采取统一管理，各销售业务部门或者公司用款必须由财务部门统一操作，针对集团内部不同组织形式和特点采用不同的方法。对于各分公司、销售业务部门内部贷款，财务部根据年度分公司，销售业务部门财务预算、经营指标、周转次数，确定各部门资金额度，报总裁办批准后，由财务部门办理内部贷款手续；根据各分公司销售业务部门月（季）度经营计划，销售业务部门经历确定当期资金需要量，于每月10日前向财务部报下月内部贷款增减变化情况及贷款规模、内部贷款计划表；财务部在核定销售业务部门年度资金额度内发放贷款，销售业务部门应在月度资金计划内借款，按照销售业务部门年度经营预算，对于存货，欠款超过合理规定部门，财务部有权停止其贷款，直至其改善为止。对于各分公司向集团公司借款，各分公司资金筹措，应在集团公司总裁办批准资金规模下，以各分公司为主对外取得借款，集团公司对初建、经营
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效果良好方予以借款支持，已正常运转分公司，由分公司自行筹措借款，集团可以给予担保；分公司向集团公司借款、担保等，统一上报给分公司管理部门，由分公司管理部门提出意见，负责办理借款等手续，分公司向集团公司借款、担保等，由财务部门总监审批，财务部负责办理相关手续，由财务部负责计算借款利息，分公司管理部门负责催促分公司归还借款本息，由集团公司出具担保，借款到期不能归还，所造成损失由分公司管理部门承担，并影响分公司管理部门完成业绩指标。
（3）对外投资管理。集团及所属公司对外投资，必须经有关部门评估论证后，逐级上报总裁办签署意见，经总裁办批准后才执行，未经总裁办审批，任何公司、部门均不得以任何方式对外投资。财务部会同各主管部门按投资协议监控投资回报，对投资效益作出评价，未经总裁办批准任何其他部门无权减免投资回报。各所属公司必须在工商局注册三十天内向集团公司财务部提交批准证书、营业执照、合同和章程等文件复印件，公司生产经营期间，投资人增资、转让投资权益或改变合作条件，需经总裁办批准，在办完相关法律文件后，向集团公司财务部提交变更文件复印件。集团分公司开业或投资要有会计师事务所的注册会计师的验资证明和银行送款回执。
（4）商品采购的管理。各分公司采购商务根据本公司库存,销售情况,以及随时收集的储运和销售人员提出采购建议,及时填写请购通知单,并上报至主管业务部门经理。主管业务部门经理根据市场及经营情况审批合理采购计划,并签字认可后,报业务副总经理或总经
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理审批。经总经理审批后采购订单由采购商务员统一执行。集团内部统一购货,由采购商务人员统一向集团内各分公司订购,确认采购订单生效，集团外部购入,由采购商务员或指定专人统一购货,并在确认采购订单生效后向商务统计岗申请外购商品编号。分公司采购商务员确认采购订单生效后,应于当日将单据其他联次传送给储运,统计,财务主管。财务人员根据采购订单对到货后入库金额进行复核监控。储运商务根据采购订单对库房货物存放地点做好接货准备,对货物到货周转情况提供信息，财务主管对资金作出合理安排。对未按定单方式进行管理的商务及负责人进行经济处罚，定单按月分类单独归档、备查。分公司商务统计人员每日接收发货信息后,根据实际到货数量统计本公司在途情况,并逐日向集团公司商务部传送在途数据。对超出正常期限在途商品标注、说明,便于供应商及时协调与解决。对未按规定进行监管或虽已监管但未及时准确提交在途信息而造成损失的分公司,其损失由分公司分担,同时责任人应写出书面报告上报给总经理。
2.联想集团财务管理模式的分析
联想集团在不同的阶段曾构建过不同的财务管理模式，本文前面已介绍过该集团管理模式的发展历程，现在针对各时期的管理模式进行简要的分析。从1984年到1987年，联想的管理模式被称为“平底快船”模式。这一时期，联想组织架构比较简单，设有经理室、技术开发部、工程部、办公室、财务部和业务部等，所有的部门都由总经理直接指挥，权力高度集中，没有层级，人员和部门一专多能。这种
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管理模式能够维持组织的灵活性和快速决策，还有利于资金批量投放、快速回笼。“平底快船”结构是针对联想当时公司规模小、产品少、资金少、人员少和经营额小的特点而形成的，这种模式能保证各部门和员工彼此之间的沟通和信息反馈，领导也有能力和精力对为数不多的下级实施监督和控制。实践证明，“平底快船”结构适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了联想的发展。1988年，联想通过几年的发展，企业规模不断扩大，积累了上千万的自有资金和上亿元营业额，人员和产品都大幅度增加。而它原来的“平底快船”模式已经不能适应企业的快速发展了，并产生了很大的弊端。于是柳传志提出了“大船结构”的管理模式，将权力收归集团，这也是联想集团的第一次组织结构大调整，为企业开创了一个新局面。“大船结构”的主要特点是“集中指挥、分工协作”，即围绕公司开发、生产与经营三大主体，设置了一个决策系统、一个供货系统、一个财务部门，实行人员、资金统一调动管理；各“船舱”即各专业部门实行经济承包合同制。这种管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于调动员工积极性。“大船结构”的优点在于，企业一旦形成坚强有力的整体，就能产生“1+1>2”的总体效益。这种结构使联想在社会上产生了良好的影响和声誉，赢得了社会各界的支持与信任，也帮助其开发出了一系列高技术的前沿产品，同时也增强了它开拓市场的能力、企业竞争力及抗风险的能力。随着事业的不断发展，联想人对“大船结构”模式的认识越来越深刻。由于“大船结构”而形成的“大船思想”已扩展到联想的企业发展战略、海外战略
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上，并逐步延伸到企业的思想意识形态上，成为企业的主导思想，成为联想人独具特色的管理理念。柳传志的“大船结构”强调了中央集权，有效地提升了企业的竞争力，但是在一定程度上，也阻碍了“小船”的发展，导致一些员工没有了以前的积极性。1993年，联想第一次没有完成既定的销售任务，随之而来的是外部环境也变得异常严峻，国外的品牌大量抢占市场份额。在这种情况下，联想的“大船结构”管理思想与快速发展的公司业务产生了矛盾，不仅不协调，反而严重阻碍了企业的发展。为了解决“大船”笨重的问题，柳传志开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合的“舰队模式”。 这种管理模式在释放各条“小船”的同时又用统一的财务将他们“绑”成一支舰队。在1994年3月19日，联想成立了微机事业部，联想电脑的研发、采购、生产、销售、服务全部环节都统一由事业部自行管理，制定了以市场为导向的战略。从此，联想的管理思想由“大船”转变为“舰队”，从而实现了生产力的又一次解放。
一直到现在，联想集团采用的都是集权和分权相结合的混合式财务管理模式，从联想集团的财务管理制度可以分析，该集团按公司不同的业务块构造事业部，明确各事业部经营决策中心和利润中心的地位，可以较好地解决分权管理中责、权、利不相一致的矛盾，充分发挥专业性公司灵活经营的优点。一方面，集中化财务管理模式具有良好的整合性能。在管理上，利用集团公司的各项优势，对部分权限集中管理，例如集中筹资权可以减小筹资风险、降低筹资成本，集中固定资产购置权有利于集团内调剂余缺、杜绝铺张浪费，有利于提高资
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