（二）物资采购控制部相关工作职责 1、公司采购流程执行情况监督和检查；
2、为事业部提供服务，讲解和指导采购人员采购控制具体操作流程；
3、对事业部原材料采购合同的价格合理性及付款事项进行审核；
4、为事业部提供市场供方信息和市场动态； 5、需要时参与供应商复评。 （三）产品工程部主要工作职责
1、主要目标：承担公司终端产品发展的责任，打好终端产品发展的基础，提高终端产品的规模和效益，降低终端业务的风险;
2、业务范围：与终端产品相关的业务及产品的开发; 3、重点工作：
1）做好市场调研，根据市场需要，做好终端产品规划，努力实现高品质的产品；
2）做好营销方案，建设好销售渠道，与运营商紧密合作，通过推广和促销，实现销售和利益；
3）根据公司年度经营目标制订本部门经营计划； 4）做好资源整合工作，在产业方面稳步扩大规模、提升盈利能力，不断发展；
5）做好团队建设，建立部门管理体系和业绩评价机制，
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不断提升部门的能力；
三）上述业务内部控制执行情况及业务开展情况 (一)资金管理内部控制执行情况及业务开展情况 1、资金预算管理
近年来，公司制定了《##预算管理办法》等制度，资金预算严格按照##和公司预算管理要求的方法进行编制，资金预算贯穿于业务预算、专门决策预算和财务预算。业务预算、专门决策预算是财务预算的基础，财务预算是业务预算和专门决策预算的现金流量总结。公司各业务部门、职能部门、子公司对各自职责范围内的预算项目负责，对资金需求进行合理预测，经营财务部对全年资金预算进行整体评估，从全局进行资金安排，通过银行信贷、公司内部调剂（委托贷款）等办法，保障公司业务有效运转，为完成公司全年预算目标做好资金计划和保证。
在资金预算框架下，日常资金计划和使用主要从两方面入手。第一是资金回笼管理，从业务谈判入手，财务和法务贯穿其中，业务、财务、法务同时把控合同风险和效益风险等诸多风险，采取事前客户资信调查和事中跟踪客户情况变化，确保资金及时回笼，将业绩考核制度直接关联应收帐款收回情况。第二是供应商信用期管理，也是从谈判入手，想方设法争取更长的信用期；其次，存货采取项目管理办法，一项目一采购、以销定购，项目完毕原则上存货清零，以保障公司资金高效使
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用，避免存货压库占用大量资金。
2、营运资金管理
在营运资金管理方面，公司制定了《重大事项决策制度（暂行）》、《##预算管理办法》、《固定资产管理办法》、《差旅费、市内交通费、业务执行费、办公费报销管理规定》、《库存现金盘点制度》等制度，确保资金使用有效、安全。
在资金收付管理方面。公司制定了详细的资金审批流程和审批权限，严格执行“三重一大”制度。尤其在资金支付方面，从提出申请付款，需经业务经办人、部门总经理、--量部、法律顾问、--部总经理、主管副总裁、财务总监审核，最后由公司总裁进行审批，每笔付款都进行这一完整的审核和审批流程。在重大资金方面，需公司总裁办公会或董事会讨论决定后方可执行。同时，结合采购和销售情况，加强应收款催收，争取供应商信用期尽量延迟付款，使资金运转效率最大化。
在资金集中管理和信息化方面。公司严格执行##资金集中管理制度，及时清理规定外的银行账户，开立新银行账户时向##进行申请和备案，所有银行账户纳入##银企直联系统，银企直联系统录入人员和审核人员分离，每笔资金支付时再次专人审核，保证资金支付准确、及时、安全。
在对子公司资金监管方面。每月初由子公司财务部提交公司前五笔大额收支流向及银行账户对账单等，由公司本部财务人员对其进行审核，前五笔大额收支进行逐一核对，同时，让
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子公司承诺公司资金没有用于高风险的股票、信托等业务，每月出具资金管理报告，审核人和经营财务部负责人签字，对子公司大额资金使用情况进行有效监督。
在资金日常管理方面。严格执行职责分离，财务章和法人章分开分人保管；每月初编制银行调节表，未达账项落实到人；财务主管定期或不定期进行现金盘点，出具现金盘点表，促使出纳日清月结；每日出具资金动态表，报送公司相关管理层，使其掌握公司资金第一手资料。从多方面实现资金管理的内部制衡，确保资金安全。
3、投融资管理
##严格遵循《公司章程》、《##信息产业股份有限公司投资管理暂行规定》和《##投资管理暂行规定》的相关要求，对投融资进行管理。对外投资项目公司通过立项、论证后，认真组织开展项目可行性调研，形成可研性报告提交公司总裁办公会讨论；融资项目公司一般在年度预算框架下进行，积极与银行洽谈信用额度，争取便捷、高效的融入资金，补充经营运营资金。投资和融资项目一般是大额资金项目，公司严格执行“三重一大”制度要求，按照程序逐级上报，公司总裁办公会经过认真讨论、细致分析、多次交流和沟通后，总裁办公会决议通过，不符合要求的不予通过。重大资金项目再上报董事会、股东大会审议通过方可执行。通过严谨的流程，确保投融资项目基础扎实，资金投放和融入有效益。目前，公司投融资项目主
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要集中在子公司，公司管理层也要求本部职能部门帮助、协助子公司做好相关工作，充分体现职能部门的服务与监管并重。
（二）招投标内部控制执行情况及业务开展情况 公司针对不同物资采购招标实行分类管理，严格执行制度流程和“三重一大”的有关规定。
1）基建类、技术服务类、固定资产类等大宗物资或服务采购按照《采购招标管理办法》执行，采取公开招标、邀请招标、议标等方式，每项招标一般由3家或3家以上的单位参与竞争。招标要对投标方进行资质审查，评标时应以方案可行性、质量可靠性、技术先进性、报价合理性和售后服务可靠性等为依据进行综合评定，择优确定中标单位，公布评标结果。 2）与产业相关的原材料采购按照公司《采购控制程序》 执行，坚持采购与认证分离原则，由技术、生产、采购和质量等方面人员从不同方面综合评价供方能力，确保采购业务、付款业务与供应商管理主要控制点由不相容岗位人员实施操作。
3）历史遗留的呆滞物资处置，按照《库存物资处置规定》执行，规定物资处置采用公开招标、邀请招标、议标、竞争性谈判等方式。
4）公司招标工作都分别设立工作机构即招标工作小组，组长由公司主管领导负责，招标小组组员构成包括该采购所涉及的部门人员代表、审计人员、财务人员、风险管理人员，以及根据招标项目所涉及的技术领域技术人员代表等，通过检查
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