业，此举是IBM掀开了在华业务的新篇章，随后，IBM中国有限公司又在广州、上海、沈阳、深圳、南京、成都、西安和武汉建立了分公司，从而进一步扩大了在华业务覆盖面。1995年IBM在北京成立了IBM中国研究中心，成为IBM在全球设立的8个研究中心之一。
为了进一步发挥IBM的全方位优势，IBM在组织机构、管理模式、产品技术及客户服务等各方面进行了重大调整与改革，成立了IBM大中华地区，改变了以产品划分为基础的传统模式，实施以行业划分为基础的发展战略，20多年来，IBM的各类信息系统已成为中国金融、冶金、石化、交通、制造业、商品流通业等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。目前IBM在中国员工已达到到近3000人，成立了8家合资公司和2家独资企业。 二、案例思考：
通过以上背景材料，试对IBM公司在华投资动机进行分析。 参考答案：
IBM公司在华投资的动机主要有：首先看重的是中国巨大的市场容量，其次是中国稳定的政治、稳步的经济增长速度、优惠的政策条件以及廉价的生产要素是吸引IBM公司来华投资的重要因素。
案例20：德国奔驰汽车公司在美失败教训
（一）基本案情
奔驰是德国产的名牌赛车，以其车速快、售价昂贵、保险费高在美国被看作是一种身份和地位的象征。
1981年比德·休兹出任奔驰美国销售总部总裁，将奔驰车的销售重心从欧洲转移到美国，并经过种种努力，建立起在美国的营销网络，将奔驰客车在美国的销售量从1980年的1万辆提高到1985年的3.5万辆，翻了三番。但到1987年后，奔驰赛车在美销售量逐渐下降，到1993年，在美销售量跌至3000辆，被迫关闭在美的零配件批发储运中心。比德休兹也被迫辞去其总裁职务而离开奔驰公司。 （二）思考题
为什么会出现如此巨大的反差?试从汇率风险管理角度分析奔驰公司在美受挫的原因并提出事先防范措施。（三）参考分析
1.制定进入美国市场的营销策略中，忽略了马克对美元汇率变动趋势的预测。马克长期处于被低估位置，马克对美元的升值导致出口产品在美国市场售价的提高，从而失去市场竞争力。
2.防范措施：（1）选定目标市场时应将汇率因素考虑在内，应选择进入本币被高估并将持续高估的市场。（2）发生本币升值现象，可采取直接投资于货币贬值的国家，以降低生产成本，生产产品再销回本国。
案例21：海尔集团的国际化经营
（一）基本案情
海尔企业是我国家电行业的特大型企业，1984年从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长成一个目前
集科研、生产、贸易和金融与一体的由70多个企业和科研机构组成大型国际化家电企业集团，现有设计中心18个、工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦）、海外工厂13个、营销网点58800个、服务网点11976个，一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络体系已经构建出。回顾海尔的国际化经营过程可以划分为以下三个阶段：
1.内向型发展阶段（1984－1990年）。这期间海尔完全致力于国内市场，建立起国内销售和服务网络，完善企业管理，力争取得市场领先地位，创立国内品牌，为向海外发展打下基础。
2.出口阶段（1990－1996年）：1990年海尔开始迈出它国际化进程的第一步，实现产品的出口，首先是欧洲、美国和日本等发达国家，并随后进军东南亚、拉美、中东和非洲等地的发展中国家，发展海尔专营商和经销网点，建立起全球性的营销网络，截至到1996年已在31个国家建立了3000多个经销网点。 3.海外投资阶段（1996－至今）。为了更好地参与国际竞争，1996年海尔进一步提出了“本土化”战略，开始海外投资设厂 ，1996年12月在印度尼西亚成立海尔保罗有限公司，海尔占51％股份，这标志着海尔首次实现了生产的国际化。随后，海尔又在菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等地相继设立了生产厂。1999年3月海尔
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在美国南卡罗来纳州建立了当地设计、当地生产并当地销售地首家“三位一体本土化”的海外海尔——海尔美国冰箱厂，这标志着海尔的国际化进程进入了一个崭新的发展阶段。2002年3月，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。 （二）思考题
试通过海尔国际化经营的发展历程来分析说明中国企业跨国经营取得成功的经验。
（三）参考分析
从海尔国际化经营的发展历程我们可以看到海尔成功的经验主要有：坚持高质量高技术为保障，以创国际名牌为导向，通过推行本土化战略，坚定不移地走国际化道路。
案例22：凯雷控股徐工引发中国外资并购反思
一、案例背景
徐工机械是中国装备制造业龙头企业，根据双方在2005年10月签署的协议，凯雷将以3.75亿美元收购徐工机械85％的股份。2006年7月中旬，商务部召集所有与凯雷徐工并购案相关的单位（不含外资）召开了听政会，以审查交易是否合规，但未公布结果。同年10月，凯雷徐工双方修改了协议，凯雷将以18亿元购买徐工机械50％股权，也就是说凯雷同意放弃35％股份，双方形成50：50之股比；董事长由中方出任，以确保中方对未来合资企业的控制权。2006年11月，国务院国有资产监督管理委员会审批通过。但是2007年三月，《财经》杂志报导称,中国商务部已将美国凯雷投资集团(卡莱尔,CarlyleGroup)[CYL.UL]入股中国机械设备制造商徐工机械50%的议案搁置。
这是一次标志性的并购，国际资本将之视为检验中国外资并购政策的“试金石”，在国内则引发了对外资并购的反对声浪。收购方案甫一披露，原机械工业部负责人联名上书，国家发改委则对装备业进行了专题调研。
凯雷的受挫，意味着中国开始严肃对待外资并购的负面因素，相关政策可能重新调整。政府方面的信号证实了这一判断。
2006年3月4日，国家统计局局长李德水，在全国政协会议上阐述，外资并购已危及国家经济安全，需要规范，当时在座的有总理温家宝、财政部长金人庆、央行行长周小川等。两天后，李德水接受新华社采访，公开重申此言。3月8日国务院召开关于装备业的专项工作会议，国家发改委提交的报告中，外资大量并购行业骨干企业的现状被重点提及，原因、影响和对策都有长篇阐述。主持会议的副总理曾培炎表示，要规范外资并购。
随后，央行、发改委等经济决策部门频频召开关于外资并购的专题研讨会，这是政策制定的前兆。这些事实表明，民间争论多年后，在中国这个全球吸引外资最多的国家，对于外资并购的政策正在变得谨慎起来。 二、案例分析
1.并购——外资进入的新方式
自1990年代以来，跨国公司全面进入中国，2003年开始更是大量并购装备业骨干企业，行业涉及电力、石化通用机械、工程机械、内燃机以及齿轮轴承等。
国内最大的柴油燃油喷射系统厂商无锡威孚、惟一能生产大型联合收割机的佳木斯联合收割机厂、最大的电机生产商大连电机厂、最大的精密刀具生产商哈尔滨第一工具厂……一长串被外资合资、控股的名单，记录了中国装备业遭遇并购的轨迹，GE、卡特彼勒、ABB、西门子等跨国公司纷纷以并购的方式兼并他们的中国对手。
真正触动国人神经的是，代表国内行业最高技术水平的重要企业被并购，将意味着中国本已崎岖的自主创新之路更为难行：失去了佳木斯联合收割机厂，中国失去了在大型农业机械领域的自主研发平台；无锡威孚与德国博世合资后，技术中心被撤销合并，欧III以上产品只能仰仗由博世控制的合资企业。 2.外资的并购历史
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早在1980年代初期，外资已开始试探进入中国，但当时只能建立合资公司，而且面临诸多政策限制。 1986年《关于鼓励外商投资的规定》、1992年邓小平南巡之后，对外进一步开放，外国直接投资也呈大幅上扬之势。中国成功加入WTO之后，开放的步伐更是不可逆转，进入既定轨道。
1979—2000年，中国共吸收FDI(外国直接投资)3462亿美元，93％发生在1992年之后。外资给中国带来的变化，世人有目共睹。目前，中国已是全球最具吸引力的投资地，FDI全球第一。
尽管无论是政府、学界还是业界都未能提供外资并购的统计数据，但各界的共识是并购已成为近几年来外资进入的主要方式，跨国公司的并购策略从过去的相对分散不约而同调整为：对象必须是竞争力较强、市场占有率较高的企业，最好能绝对控股。
跨国公司通过并购减少竞争者以进行市场垄断。曾经掌控中国电池市场一半份额的南孚，与摩根合资并被控股后不久，摩根便将股权悉数转让给南孚的美国对手———生产金霸王电池的吉列公司。 三、案例启示
保护与开放之间的分寸拿捏
这是对中国管理智慧的新挑战。这正是一个未有定论的全球性的新难题：如何在尊重市场经济规律与维护国家经济安全之间寻得平衡。
即使是最信奉自由主义的美国，去年让中海油折戟沉沙，今年又阻止了迪拜公司收购握有美国6个港口的铁行轮船公司。他们设有外国投资委员会对跨国并购进行审查，有的还要被提上国会讨论。
西方国家对重要行业的跨国并购一直实行严格的管制，包括制定法律和审查程序，实行积极的行政和法律干预。美国更是全球第一家对外资并购进行管制的国家。德国《公司法》规定，跨国收购中，当收购德国公司25％或50％以上股权时，必须通知联邦卡特尔局；当收购产生并加强市场控制地位时，这种收购将被禁止。而韩国则在2005年生效了抵御外资恶意收购的新规则。 四、思考题
如何加强我国的外资并购的审查和监督？ 五、参考答案
外资并购是全球通用的吸收FDI的一种形式，并且是一种行之有效的市场手段。并购并不一定构成行业垄断，并购本身也不会危及行业安全和经济安全，关键是加强审查和监督。 要用法律的手段来进行规范。我国要抓紧制定以《反垄断法》为主体的相关法律法规，设立跨国并购审查机构，确立外资并购管制范围，在赋予外资国民待遇的同时，确立限制外资并购的行业和领域，规范外资并购的审批制度。加快统一内外资企业的税收政策和监管政策，为各类所有制企业创造公平的竞争环境。
案例23：天客隆投资莫斯科的兴衰历程
一、天客隆走向莫斯科的背景 1. 政治背景
进入90年代，随着中俄两国领导人的交往日渐频繁，两国关系连上了三个台阶，即：从友邻关系发展为建设性伙伴关系，再发展为面向21世纪的战略协作伙伴关系。中国和俄罗斯自建立战略协作伙伴关系以来，两国历经了四届各两位元首，互信程度不断加深，双边关系日臻完善，国际影响持续扩大。值得强调指出的是，两国领导人对于世界战略形势的认识以及应对时局的政策主张，存在着罕见的一致性和共同点。这体现在中俄两国领导人就重大国际问题多次发表的联合声明中。2001年签署的《中俄睦邻友好合作条约》，更是为两国发展平等互信的建设性战略协作伙伴关系奠定了坚实的法律基础。
国家从全面发展中俄两国面向21世纪战略协作伙伴关系的高度考虑，1998年11月，由国家主席江泽民在访问俄罗斯期间，与俄领导人正式签署了《关于在俄罗斯建立中国超级市场的协议》。随后，1999年初，朱基总理访问俄罗斯，提出了中国商品跨国直销的中俄经贸合作的新形式，由中国政府出面，在莫斯科黄金地段购买商业场地，办正规商场，出售质量上乘!价格适中的国货，以扭转我国商品的声誉，改善中国的整体形象，促进中俄面向21世纪的战略协作伙伴关系的巩固。 2. 经济背景
当时的国内市场低迷，日用消费品供大于求，同时轻工产品过剩，部分商品滞销。与此同时国外前五名的零售企业家乐福、沃尔玛等洋超市纷纷抢滩中国市场，传统的零售商业正面临着国内市场国际化的竞争态势，可以说是举步维艰。此时，只有眼睛向外才有更大的发展与利润空间。众所周知俄罗斯是个轻工产品短缺的国家，80%的日用消费品，70%的食品依赖进口，俄罗斯的弱项恰好是中国的一大强项。故而，天客隆选择走出国门，走向俄罗斯。
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二、 天客隆的兴衰历程
1999年8月2日，莫斯科天客隆店开业。莫斯科天客隆位于号称“莫斯科王府井”的中心区新阿尔巴特大街上，占地6000平方米，经营近7000种商品。它是第一家在中国境外开业的中国超市，是天客隆第一家海外商店，更是中国商品第一次以大型商店的方式在俄罗斯的集体亮相。天客隆开业当天的销售额即超过预计的20万卢布，开业第二天，销售额达到42万卢布，到8月8
日已经攀升至56万卢布(按当时汇率，超过2万美元)，一些货架很快被买空。中国的茶叶、糖果、工艺品和轻工品深受俄罗斯消费者的欢迎，吃惯了中国豆腐、粉丝、海带和调味品的莫斯科人已经成为中国食品的重要消费者。俄罗斯许多批发商纷纷与天客隆联系，希望可以从天客隆批发中国商品：俄三个城市的政府官员恳切要求天客隆能到该市开展中国商品的批发业务；位于黑海附近的斯塔夫罗波尔市市长还正式邀请天客隆到该市开办超市，并表示要免费提供场地等等。
然而，辉煌是短暂的。随着各种问题的接踵而来，随着第一批货通关出现问题以及一系列意想不到的困难纷纷出现，天客隆店开始走下坡路，渐渐地，中国商品开始接济不上，顾客开始减少，货架悄然蒙尘，后期天客隆盈亏平衡点已经下降2/3。天客隆随后的经营业绩令人掩面，而和房东欧洲商业发展投资管理中心的房产纠纷更使其遭到重创，最终黯然关门倒闭。 三、天客隆失败的原因分析 1. 主观方面的原因
（1）商品选择不当。莫斯科天客隆的头一批货是由国内配送中心按国内配送比例发来的，约40%的商品不对路。莫斯科瓶装的可口可乐2升装售价比中国1.15升装的还便宜；俄生产或进口的色拉油、果汁、蜂蜜、奶粉、巧克力和西式糕点都比中国产的质优价廉；娃哈哈乳酸饮料、话梅、腐乳等不为俄罗斯顾客所熟知的商品更是少人问津。
（2）定价不合理，随意性大。由于对莫斯科的价格体系和市场了解不够，许多商品定价不合理，商品价格大起大落，引起了顾客的不满。例如开业时上海产宴会酱油和北京产龙门香醋仅售13~15卢布，一些商人成箱抢购，脱销后空运来货售价竟上涨4倍，马上就卖不动。
（3）片面追求形象工程，进货渠道有限。天客隆由于片面追求中国商品在俄罗斯的形象工程，导致其经营的商品90%都是中国商品，更没有根据俄市场的实际情况及时调整所经营的商品结构。反观风行莫斯科的土耳其拉姆斯多尔超市，不时根据市场需求调整其进货渠道，其经营的食品中有60%是俄当地产品；非食品类中国产品占30%~35%。该公司还从韩国、印度、台湾等国家和地区进口低价商品，土耳其产品仅占3%~5%，主要为纺织品。
（4）经营理念落后，经营管理能力欠缺。天客隆超市经营理念落后，人性化方面做的不足。在经营管理方面，天客隆没有稳定的货源供给和统一的配送机制；经营管理存在违规运作；在关键的现金管理上存在着较大漏洞；没有合格的经营管理人才；领导层相当不稳定，一年之内换了两任总经理，四年之内换了四五个负责人，大大影响了天客隆的经营与管理。 2. 客观方面的原因
从客观方面来讲，莫斯科的投资环境当时不利于正规商业企业的发展，表现在：
（1） 俄罗斯政治经济状况极不稳定
仅从1999年2月酝酿计划开办莫斯科天客隆起，到2000年3月天客隆发生商品断档事件时止，俄罗斯换了6个总理、4个海关委员会主席，而海关关长竟然换了6个之多、天客隆于1999年2月下旬运抵莫斯科的2400箱二锅头酒由于等待商检的时候，俄罗斯海关委员会主席被撤职，原批准的出关命令失效，14个集装箱全部被扣留在海关。俄罗斯的汇率风险极高，从1999年2月起，卢布兑美元的比价从1美元兑换819卢布到1美元兑换16卢布，后又升至开业时的1美元兑换26卢布。政策的朝令夕改和巨大的外汇风险加大了我企业在俄罗斯合法经营的难度。
（2）俄罗斯税率高，商检繁琐
俄罗斯是一个高税率、高管制的国家，如增值税在中国最高为17%，而在俄罗斯则为20%，关税高达25%~30%，是中国关税的2~3倍。商检采用欧洲统一标准，一批货近30个集装箱7000多种商品都必须分类检验，光商检的时间就要花费5个月。18种酱油就要配上18种商检证，多达几百几千的食品、调味品都必须报上其/成分组合0。作为正规的国有企业、政府项目，天客隆不可能像“倒爷们”以“包机包税”等灰色清关方式来逃避商检和关税。为此，天客隆在这方面投入巨大，仅第一年，商检费就花了30多万美元。
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三、案例启示
1. 零售业厂商做好充分的前期市场调研
一般而言，开辟国外市场，都有“水土不服”期，尤其是零售业。这就要求企业在进入前期要做好充分的市场调研工作，包括政治、经济形势的总体分析、有关行业的市场行情分析等等。法国的家乐福、荷兰的万客隆、日本华堂进入中国市场，准备工作都在两年以上，花费在500万美元左右。相对于中国市场，俄罗斯政治经济风险大，前期市场调研显得更为重要。莫斯科天客隆的前期准备时间仅仅为6个月，没有认真研究和评估当地的投资环境、市场行情、风俗习惯、消费心理、政策法规等，为此在日后的经营中付出了巨大的代价。
2. 零售企业要提高产品质量，尽可能达到世界标准
俄罗斯产品质量检验采用的是比中国高两个档次的欧洲标准，这就要求我企业必须提高产品质量，尽可能地达到世界标准，才可能有机会占领更多的市场份额。以往许多中国商品由于检验指标未达到出口标准而未能进入俄市场。以非法手段进入俄市场的假冒伪劣产品暂不讨论，即便是通过国家检验合格的商品能通过欧洲标准的也廖廖无几。如果我们可以有更多的商品像海尔一样达到世界标准，不仅可以提高产品自身的竞争能力，更可以为走向海外的零售企业创造条件。 3. 按市场准则进行国际投资
办超市就应按办超市的规律行事，不能只局限于打本国品牌，只销售从本国进口的商品。在哪里生产合算就在哪里生产，哪里的商品利润较大，就销售哪里的商品。对于一个企业而言，对某一个项目投资，占领市场、获取利润才是其首要的目标。一味地搞形象工程，只会限制企业经营的灵活性，分散企业的精力，从而使企业在未来的经营过程中困难重重，举步维艰。企业的发展是确保形象工程的前提，企业都发展不下去，谈何形象工程?
思考题：跨国投资中的市场调研如何进行？
一般而言，开辟国外市场，都有“水土不服”期，尤其是零售业。这就要求企业在进入前期要做好充分的市场调研工作，包括政治、经济形势的总体分析、有关行业的市场行情分析等等，认真研究和评估当地的投资环境、市场行情、风俗习惯、消费心理、政策法规等。
案例24：TCL、联想、京东方三家中国企业跨国并购支付和融资手段比较
一、TCL：资本运作与产业扩张脱节
5月17日， TCL集团香港上市子公司——TCL通讯（2618.HK）宣布将向阿尔卡特定向增发5%的新股作为对价，来换取其在TCL－阿尔卡特合资公司（简称T&A）中持有的45%股份，从而T&A成为TCL通讯全资子公司。对此变故，李东生留下的感慨是：“任何时候不要低估整合国外业务的难度。”
现在回想起来，收购之初的李东生显然很乐观，尽管半年内连续拿下两大并购，仍能够面无怯色的宣布要在18个月内完成整合。
2004年9月TCL通讯以5500万欧元现金的代价并购阿尔卡特集团手机业务，双方合资成立T&A，TCL通讯与阿尔卡特分享55%和45%股权。而在此8个月前，TCL集团的另一香港上市子公司TCL国际（现更名为TCL多媒体）刚刚完成对法国汤姆逊公司的彩电业务的并购，双方合资成立TCL-汤姆逊合资公司（简称TTE）。其中，TCL国际持67%股份，汤姆逊公司持33%股份。
在TCL并购汤姆逊彩电业务过程中，TCL国际并未掏一分现金，只是向合资公司转移全部电视及DVD业务和资产；对方也注入相应电视及DVD业务及资产。而在组建T&A时，TCL在注入相关业务的同时投入5500万欧元现金。
一年之中的两项大型跨国并购仅需TCL支付5000万欧元现金，其余均以相关业务资产作为出资，这对于刚刚在内地证券市场实现集团整体上市的李东生来说，自然不会感到压力。
并购成本包括交易对价的成本和整合成本。交易成本是显而易见的，可以量化。不过令TCL没有预想到的是 “整合成本会这么大”，成立不过200天的T&A和 TTE俨然像个“无底洞”，截至到2005年一季度，亏损分别高达3.78亿元和0.77亿元之巨。
企业自身经营的现金流和通过有限渠道筹集来的、不影响正常经营的现金流，能不能消化得了交易成本和代价？显然TCL对于交易成本和整合成本估计不足。
TCL集团海外并购时，主要的支付手段是向合资公司注入相关业务以及少量现金，而交易现金以及整
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