第3个教训是，轻视了跨国业务整合。对于TCL来说，此次并购后的跨国业务整合关键当数两个整合：一个是整合TCL在中国大陆的品牌优势与阿尔卡特的技术，实现优势互补；另一个是整合与协调两家企业的产品销售模式。ＴＣＬ 在国内的销售模式属于直销为主的模式，厂商雇用了许多销售人员仅直接销售。而阿尔卡特的销售模式属于经销模式，企业销售人员不直接做终端销售。上述整合均未能突破，这是导致此次并购一开始就发生问题的重要原因。 二、案例思考
思考：TCL并购阿尔卡特手机业务带给我们的启示。
参考答案：TCL虽然实现了并购，但由于后期整合失败导致了企业亏损并陷于财务困境。因此，中国企业在进行跨国并购时，同时要重视人力资本和跨国文化的整合以及跨国业务的整合。
案例29：BP兼并阿莫科
一、案例介绍
20世纪90年代全球第5次并购浪潮中，涌现过一大批跨国并购的经典案例，在所有案例中，BP（英国石油公司）兼并阿莫科（AMOCO，美国石油公司） 的案例当数成功案例中的典型，因此引人瞩目。 BP并购阿莫科的协议公布于1998年。按照协议，并购资产案值863亿美元，方式为收购。由于并购涉及英美两个国家的法律，因此须同时报两国政府批准。并购方案在同年12月中旬和下旬先后获英、美两国政府机构批准。1999年1月正式开始并购，历时几个月完成资产整合。并购后的公司以此前两家公司的名称联合命名，即BP－阿莫科公司（BP－Amoco），总部沿用了BP总部，设于英国伦敦。BP拥有新公司60%的股份，阿莫科拥有40%的股份。
并购后的BP-Amoco公司市值1460亿美元。公司约有1000家子公司或分支机构，分布于世界70多个国家和地区，雇员10万人，1999年名列世界最大15家企业之列。
BP兼并阿莫科，其动因首先要数全球石油产业激烈的市场竞争。1998年，始于东亚而后蔓延到俄罗斯及拉美的金融危机，导致了世界石油需求量的大幅下降。一时间石油供过于求，油价跌至1973年以来的最低点。导致石油企业利润全面下跌，不少公司陷入困境。BP抓住此次机遇，用较低的价格实现了对阿莫科公司的兼并，顺利地进行了自身的战略调整。
就 BP方面来看，并购目标主要有两个方面：一个是追求规模经济和市场力量，这与此次并购浪潮之“强强联姻”特征一致。BP公司与阿莫科公司合并，使其迅速进入世界超级石油企业之列。在实现规模经济目标的同时，大幅度提升了其全球市场份额，增加在全球石油市场“呼风唤雨”的实力。另一个是市场多样化战略，以分散风险。BP选择阿莫科的一个重要原因是加强 BP在美国油品零售市场上的地位。阿莫科公司资产排名美国第4，在美国油品零售市场尤其是汽油零售市场上具有较强的优势。其低成本重油加工技术、完善的销售网络和管道、陆地和海洋运输系统，在当地油品销售市场上占据了主导地位。BP此次兼并的目的之一存在于实现利用阿莫科公司已有零售渠道扩大市场。与此同时还带有产品的多样化的战略色彩，并购可望增强天然气和化工产品的开采业务。并购使 BP借助阿莫科原有业务迅速增强天然气业务，成为世界第3大天然气厂商。与此同时，并购还使 BP成了仅次于壳牌和巴斯夫公司的世界第3大化工企业。 BP兼并阿莫科总体上是成功的，主要标志有3个方面：
一是运营成本下降，实现了规模经济的一个重要目标。有关数据显示，两家公司合并后，通过减少雇员、降低供应商价格以及油气勘探费用等措施，使BP—阿莫科的税前成本至少节省了20亿美元。 二是企业上游业务与全球市场份额大幅度提升。合并后新公司的油气储量达到148亿桶油，产量接近300万桶油当量，上游业务在市场上的地位上升为全球第2，超过了埃克森的公司。
三是经营业绩明显提升。合并后新公司当年的（1999年）经营收入，由上年683.04亿美元增加到835.66亿美元，税后利润由32.83亿美元增加到51.46亿美元，每股盈利则由16.77美分增加到25.82美分。此外还支付了公司内部重组费用19.43亿美元。综合计算，1999年调整后的资本回报率为13%，比1998年增加了3个百分点。 二、案例思考
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就并购运作本身来看，一桩成功的并购案例需要注意什么因素？
参考答案： 1.正确与可行的并购策略与措施。并购前做充分的准备，主要包括：（1）并购前详尽分析双方在资产和技术方面的互补性；（2）管理层坦率沟通，在重大问题上达成一致；（3）设计好的管理激励机制，并购过程中立即付诸实施。2.良好的整合战略。衡量一项并购是否成功，重要的是看并购后是否实现了资源的有效整合。
案例30：中国汽车系统公司买壳上市登陆纳斯达克
一、案例介绍
中国汽车系统有限公司（China Automotive Systems, Inc,简称：汽车系统），主要通过控股在香港注册的恒隆集团从事国内汽车零部件生产和销售业务。旗下的公司有中国荆州恒隆汽车零部件制造有限公司、沙市久隆汽车动力转向器有限公司、沈阳金杯恒隆汽车转向系统有限公司、浙江恒隆万安泵业有限公司等4家子公司。
汽车系统是中国汽车制造厂商动力方向盘系统的主要供货商之一，产品市场占有率在20%到25%。2004年，该公司还宣布将进入汽车传感器的生产，与美国MEMS传感器厂商传感器系统解决方案公司（ Sensor System Solutions，Inc.）在中国设立了面向中国汽车市场的传感器合资企业。
汽车系统2003年3月在美国柜台交易板（Over the Counter Bulletin board，简称OTCBB）通过买壳挂牌交易，交易代码为：CAAS。2004年8月24日，中国汽车系统从OTCBB成功转板到纳斯达克小型资本市场交易，成为第一家通过反向收购成功实现纳斯达克上市的中国公司。
2003年汽车系统净利润总额为387万美元（折合人民币3213万元人民币)。2004年为687万美元（折合人民币5700万元），比上一年提高78%，每股净利润0.31美元（折合人民币2.573元）。
2005年7月1日，该公司股价为6.76美元，市盈率为21.83倍，市值为1.5亿美元，折合人民币约12.44亿元。可见，公司上市对于公司价值提升的贡献。 二、案例思考
思考：中国汽车系统上市的运作思路？
参考答案：首先，在OTCBB收购一家挂牌公司的多数股权；然后，采用反向收购的方式注入收购方的资产，以间接方式在该板挂牌交易；最后在符合正式市场（如纳斯达克）的有关要求并经交易所同意以后转板上市交易。
欧洲迪斯尼乐园的教训
1984年，美国的沃特．迪斯尼集团在美国加州和佛罗里达州迪斯尼乐园经营成功的基础上，通过许可转让技术的方式，开设了东京迪斯尼乐园，获得了巨大成功。东京迪斯尼的成功，大大增强了迪斯尼集团对于跨国经营的自信心，决定继续向国外市场努力，再在欧洲开办一个迪斯尼乐园。在巴黎开设的欧洲迪斯尼乐园与东京迪斯尼乐园不同，迪斯尼集团采取的是直接投资方式，投资了18亿美圆，在巴黎郊外开办了占地4800公顷的大型游乐场。但奇怪的是，虽然有了东京的经验，又有了由于占有49%股权所带来的经营管理上的相当大的控制力，欧洲迪斯尼乐园的经营至今仍不理想，该乐园第一年的经营亏损就达到了9亿美圆，迫使关闭了一家旅馆，并解雇了950名雇员，全面推迟第二线工程项目的开发，欧洲迪斯尼乐园的股票价格也从164法郎跌到84法郎，欧洲舆论界戏称欧洲迪斯尼为“欧洲倒霉地”。
试用邓宁OIL理论的有关原理分析欧洲迪斯尼乐园失败的原因。 例 二 中国抽纱山东进出口公司外贸业务有关资料
（摘自《国际经济合作》1999年第一期）
我国抽纱、纺织品一直是传统出口产品，是率先面临和参与国际竞争的产业，对国际市场有较高的依存度，具有较强的国际竞争优势，产品在国际市场上有较好的需求基础。
本公司经过长期经营，以具有如下优势：
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1、 建立了一个遍及世界40个国家和地区的客户网络，并在部分地区设有海外机构。 2、 拥有一批精通国际贸易、金融及企业管理的专业人员和多语种人才，在传统商品的
设计、生产、质量检验、仓储运输诸环节拥有一批精通业务的专业人员。
3、 公司几年前曾在抽纱、纺织印染及服装等行业搞过外经项目，积累了一定的经验。 4、 在省内与数百家生产厂家保持着密切的合作关系，并拥有19 个自属企业、15个中外合资企业，与40 余家生产企业实行参股联营。
本公司主营抽纱品和相关原材料的进出口业务，产品主要出口殴美市场，但这些国家对中国产品的进口加以严格限制，使本公司对这个大市场的出口业务受到很大制约，而来自其他一些发展中国家的同类产品则基本不受限制，其原因主要是生产能力有限、水平不高及出于政治关系需要。其他一些对中国产品不设限制的市场（如中东、拉美和非洲等地区），则需求价格低廉的产品。由于我国出口产品的价格水平正随着人民生活的不断提高而日益增高，越来越不能适应该市场的需求，逐渐被来自其他发展中国家的低廉产品挤出市场，而且中国的抽纱、纺织类生产企业目前生产能力过剩。但这些生产企业所拥有的生产设备和技术水平对发展中国家来说，还是比较先进和适用的。
与非洲、拉美各国相比，南亚各国与中国地域相邻，文化传统上也有认同性。有着几十亿人口的南亚次大陆一直被认为是继中国之后的又一待开发的广阔市场，这里拥有丰富而廉价的劳动力和蒸蒸日上的民族工业，其中孟加拉又以其稳定的政局独树一帜，另外又有良好的经济、社会、文化、法律环境。
试要求：双学号的同学根据邓宁的“折衷”理论说明该公司今后拓展外经业务有什么好的途径？
单学号的同学根据边际产业扩张理论说明该公司今后拓展外经业务有什么好
的途径？
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