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点的交易集中在南北两大数据中心处理,这无疑为总行集权奠定了技术基础；其次,通过制定发展战略,协调法人内部利益。建设银行的发展战略确定了客户细分和重点发展长三角、珠三角和环渤海地区的基本方向,事实上实现了目标的一致性；第三,在美国银行协助下,集中力量推进零售银行、全球现金管理、风险管理和信息技术等五大类共12个项目,以美国银行的管理理念,渐进地改变分支机构对现有权力和利益的依赖。2003年就在某些一级分行的试行的扁平化改革,得到了扩大。 中国银行在广东省分行的扁平化改革取得了成果,同时在总行层面于2004年底开始,中国银行加强风险管理架构的设计。将原资产保全部改为授信执行部,由该部集中管理风险审批与公司业务授信档案。通过推进授信决策集中核批,中国银行希冀打破现有的四级经营、四级管理的体制,扩大总行风险管理的幅度和深度,推动风险管理长效机制建设,为风险管理进一步实现扁平化、集中化和专业化打下良好的基础,积累宝贵的经验。
相对于四大行,股份制银行是架构改革的先行者。在引进外国战略投资者之后,上海浦东发展银行和深圳发展银行都开始复制花旗模式,建立组织架构设置。深发展更是在新桥进入不久,便取消了分管副行长的管理层级,建立从总行信贷风险执行总监到分行或业务线高级信贷主管的授信业务垂直业务线。
从2003年1月开始,民生银行总行个人业务部和七家重点分行的个人业务部更名为零售银行部,实行专管行长负责制,并在2004年试图力推零售银行的\事业部制\改革。2004年11月,民生银行零售银行部彻底实现独立核算、独立营运,并从当月开始在全国实施。这个计划重建了零售银行部与各分支行的关系:各省级分行的零售业务部将直接受制于总行；分行零售业务部老总的级别、待遇与分行行长一样,将建立以销售团队为主导、分行和代理机构为辅的销售通道,推行首席运营官制度。 (四)产品和服务
金融环境剧变的格局注定了2005年中国的银行业开始进入创新的年代。在竞争的压力下,中国银行业的产品和服务越来越差异化,越来越个性化,越来越人性化,越来越便利化。令人眼花缭乱的产品与服务创新本身正是中国银行业效率和竞争力开始提升的强烈信号。
\打开大门,客户就会进来\的时代已不复存在,2l世纪的金融市场已经变成了买
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方市场,市场需求多样化要求商业银行必须以客户需求为导向开展金融产品和服务。 2005年,人民币、外汇理财产品创新层出不穷；2004年,银行个人理财产品的销
售额为300亿元,2005年则高达2000亿元人民币,相当于同期保险业保费收入的44%。 股份制银行是人民币理财产品创新的主力军。2005年,18家商业银行共推出65期人民币理财产品。从中不难看出,光大银行、招商银行、兴业银行等股份制银行是人民币理财产品创新的主力军,不仅在推出的人民币理财产品数量上远远超过了四大国有银行,而且在同期限理财产品收益率方面也明显胜出。 外汇衍生产品在扩大远期结售汇交易主体范围和开展掉期业务方面有了新的进展；2005年,23个中外资银行共推出295个外汇理财产品,除东亚银行、恒生银行、汇丰银行、荷兰银行外,所有的中资银行和汇丰银行均推出了主打外汇理财产品品牌。2005年9月1日起,中行获准对机构客户开展外币兑人民币掉期业务,上海、北京、浙江、江苏、广东、深圳6家分行为首批试点行。
基于黄金的理财产品创新有了很大的进展,在纸黄金业务和实物黄金交易业务上都有了突破性的创新产品出现；资产证券化领域,信贷资产证券化和住房抵押贷款证券化也都分别有了开创性的进展；2005年,央行相继在银行间市场推出了短期融资券、金融债券。伴随着上述债券市场的创新,商业银行顺利进入了投资银行业务领域,担负起主承销商的角色。 (五) 信息技术
中国银行业的信息化------\数据大集中\运动正在向纵深挺进,信息化的程度与其他行业相比是超前的,但体制改革的进度是相对滞后的,信息化的发展在旧的银行体制中穿行,每走一步都会遇到体制的羁绊。数据集中并不能直接带来银行经营水平的提高和风险管理的改善,只有充分的应用集中的数据,实现业务和管理的集中,才能真正提升银行的竞争力。
为了达到信息化改造的目标,近年来,中国银行业进行了大量的基础建设。而建设的模式几乎都是围绕着\数据大集中\这条主线进行的。眼下在国内银行业,技术系统正在从分布式架构改造为集中式架构。
尽管数据大集中运动已经席卷了中国的所有银行,但不同体制规模的银行大集中的战略目标是不一样的,效果也自然不尽相同。
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第一类是为了全国系统平台统一、业务规范统一、操作流程统一而实施业务全集中处理。例如工、农、中、建、交5大行成立较早,网点较多,由于历史的局限性,其电子化多级计算机处理中心分散处理,1家银行的电子化处理业务要由几百个甚至上千个处理中心来实现,其应用、业务规范以及操作流程均不统一,设备资源重复投入,多级处理中心联网困难。这些银行,只有实施业务的全集中式处理,才能从根本上解决问题。
第二类是为了系统升级换代、缩短差距、与国际接轨、提高竞争力。例如深发展、广发、兴业、浦发等,原有的系统已不能满足其发展和竞争的需要,通过开发业务全集中处理系统,进行系统的升级换代。
第三类是为了避免系统风险的发生,采用区域集中的方式。例如招商银行,暂不进行全集中,仍采用目前的区域集中方式,新建的分行直接并到总行或某区域的主机上。
显然,国有商业银行和股份制商业银行所面临的主要矛盾并不同。前者有数以万计的网点和数以亿计的客户,它的主要目标是加强内部管理,防范经营风险,通过大集中,解决最根本的问题。股份制商业银行的网点和客户资源都非常有限,通过更有竞争力的金融产品和服务来争取客户是其最主要的目标。 (六)人力资源
总体来说,中国银行业不乏优秀的人才,银行业多年来一直是最具吸引力的行业之一,特别是近年来,随着银行改革的加快,银行业的人才吸引力在大大增加。从近年来各家银行招聘中趋之若鹜、竞争惨烈的情景中就可以看到。但是,中国银行业的激励机制还未有效建立。
1、人力资源的结构
第一,从学历结构来看,中国银行业呈现有以下几个特征。一是从人才总量来说,国有银行与股份制商业银行相比似乎还处于劣势。(见图2)。大学本科以上学历人数占比中,股份制商业银行都在30%以上,而国有商业银行除了中国建设银行高于这一比例之外,其余都比较低。而且,从研究生的占比来看,股份制商业银行更占优势。招商银行从成立一开始就以人才立行,吸引了无数杰出金融人才。
在招商银行的管理团队中,许多董事具有博士学历,甚至不少具有海外学习或工
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作经历。在所有银行中,招商银行人力资源的优势是最为明显的,根据2004年年报,到2004年底,招商银行大专以上学历的员工数占到总员工的80%以上。我们乐观地看到,国有银行的人才素质正在提高的趋势。随着机制的改革,国有银行开始重聚人气。
特别是在国有银行总行和一级分行这一层面,往往成为无数优秀学子向往的地方。
第二,从年龄结构来看。年轻的员工队伍的好处在于有较强的学习能力。股份制商业银行平均年龄明显小于国有商业银行,股份制商业银行的平均年龄在35岁以下。在民生等新成立的银行中,基本上没有退休员工。招商银行2004年底只有4名退休员工。交通银行也具有明显的人才优势。
第三,国有银行的裁员与股份制商业银行的扩张。国有商业银行一直面临着巨大的人员压力,裁员成为近年国有银行的一个重要工作。在这方面,某国有银行的裁员努力取得了巨大成绩,近年来,已撤并机构近2万个,已分流人员20万人,使现有网点的经营集约化程度明显提高。但是尽管如此,相对于现代商业银行来说,员工规模仍然庞大。与此相反,股份制商业银行则处在扩张期,其对人员的需求正在上升,可以较好地改变人员结构。而国有商业银行由于人员队伍本身庞大,吸引新人才的能力相对较弱。
2、激励机制
吸引优秀人才并使人才发挥作用则是较好的激励机制。
第一,从薪酬情况来看,股份制商业银行处于明显优势,特别是经营业绩的较好的民生银行与招商银行的薪酬较好。(见图2)这既是银行绩效的结果,也会对留住和吸引人才产生了积极作用。民生银行人均员工费用及高管报酬最高,确立了其不可比拟的人力优势。可以说高工资是吸引人才的最重要手段,加上科学合理的考核激励,其员工的创造性及积极性将被极大地发挥。
第二,更为重要的是薪酬的分配机制。按何种原则、何种方法分,是否与贡献、责任挂钩。在这方面,股份制商业银行解决得较好,普遍实行了以收入与业绩挂钩的办法。近年来,国有银行工资薪酬改革日渐成为各家银行改革的重要内容。一个重要的特点是实行行员制,在不同层级的行员中拉大收入差距。在控制总量的前提下,拉大层级收入差距的一个后果只能是一级员工的收入增幅下降,对员工的积极性有一定的负面影响。
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第三,培训计划。在这方面,国有银行有着其独特的优势,各行都建立了一个庞大的培训体系,一般一个省级分行就有一个培训中心或学校,在海外有培训基地,并有相应的培训教材体系和教师队伍体系。新兴股份制商业银行虽然起步晚,但都建有自己的培训基地,建立了一套培训体系。 七 中国银行业发展趋势：
在未来十年中，适应中国经济快速发展的要求，中国银行业将努力追赶世界银行业发展的步伐，融合到国际金融大家庭中，与世界共舞。未来十年将是中国银行业发生深刻变化的十年。 1、在银行机构上
一方面，为适应境内各种不同经济主体和不同经济阶层的需求，促使银行业能有效竞争、充分筹集和运用金融资源、更好地提供优质服务，具有法人资格的商业银行会逐渐增多，估计在“入世”5年后外资银行享有完全的国民待遇时，国内法人银行机构将停止增加，并进入银行机构调整期。另一方面，为参加国际经济和金融竞争，争得中国应得的利益，将会出现几个资产规模、资本总额、主营收入较大的混业经营的银行集团，以抗衡外资银行冲击和主动出击国际金融市场，这些银行集团的组建，将主要在政府的推动下进行。 2、在组织架构上
由于改革开放后，银行业随着国家经济快速发展，银行业务量大幅度增长、金融产品极大增多，人员急剧膨胀、管理幅度和跨度增大等因素，导致现有运行了几十年的“直线参谋式”管理架构，已经不能适应较大银行管理和发展的需要，预测这种低效率“直线参谋式”的组织架构，将逐步被大银行的“事业部”制经营管理模式取代。
3、在管理结构上
由于计算机技术在银行广泛使用，银行大多数标准化产品的业务操作、会计处理等，可以像加工厂那样集中处理，这样可以大大地提高处理速度和效率，并节省人力。由此预测现行的银行管理层次结构将发生变化：处于“金字塔”顶端的决策管理层将会有更多的相关方面专家参予而增宽；处于“金字塔”中间的管理层将由于这部分业务处理采用专业化、工厂式的集中处理方式、信息及命令的传递通过内
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