(1)应完成多大工作量？
计划成本 PV(Planned Value)，也称为计划工作的预算成本(BCWS)。在图4-6 中，PV＝1000 元。
(2)“已完成”工作的成本是多少？ 实际成本 AC(Actual Cost)，也称为已完成工作的实际成本(ACWP)。在图 4-6 中，AC＝1100 元。
(3)已完成多大工作量？
挣值 EV(Earned Value)，也称为已完成工作的预算成本(BCWP)。对 EV 的解释：有一项任务预定在测量时间点上完工，其计划成本为 1000 元。但只完成这项任务的 95%0 这样，就完成了 950 元的工作量，这就是挣值(EV)。
(4)成本偏差 CV(Cost Variance)： CV＝EV-AC
CV是项目任务的挣值与实际成本之间的差异，已完成了950 元的工作量(EV)，但为完成这一工作实际花费了1100 元(AC)。完成这项工作比原先预想的多花了 150 元(CV)。
(5)进度偏差 SV(Schedule Variance) SV＝EV-PV SV是项目或项目任务的挣值与预算值之间的差异。对于一项工作，原先预计到测量时间点为止会完成1000 元的工作量(PV)。而实际上完成了950 元的工作量(EV)。这样，就比原计划少完成了50 元的工作量(SV)。
(6)成本绩效指数 CPI(Cost Performance Index)：CPI＝EV÷AC
CPI 是总挣值除以总成本。仍以图4-6 为例，已完成了 950 元的工作量(EV)，而为完成这项工作花了1100 元(AC)。实际花一元完成了 0.864 元的工作量(成本与绩效之比)。
(7)进度绩效指数 SPI(Schedule Performance Index)：SPI＝EV÷PV SPI 是总挣值除以总预算成本。在图4-6中，已完成了950 元的工作量(EV,)，而计划工作的价值是1000元(PV)。这样，计划完成一元工作量，实际完成了 0.95 元的工作量(进度绩效之比)。
(8)全部工作假定价值，即完工预算 BAC (Budget At Completion)或称“总预算”。BAC=完成时的预算一项目预计总成本的基线在图 4-6 中，BAC＝2000 元。
(9)尚未完工部分的估算 ETC(Estimate To Completion)价值，即从开始到完成项目将还需要花费多少成本。ETC＝EAC-AC在图 4 一 6 中，ETC 为：ETC＝2315-1100＝1215(元)
(l0)完工估算 EAC (Estimate At Completion),反映了根据项目的进展总成本是多少，如表4-6 所示。
最常用的两个公式是 EAC=BAC÷CPI 和 EAC=AC+ETC 。在计算过程中，优先使用第一个公式，如果有明确的理由说明第一个公式不可用，则采用第二个公式。在图 4-6 中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)
(11)完工偏差 VAC(Variance At Completion)，即全部工作预算价值(BAC)与全部工作概算价值(EAC)之差。 VAC＝BAC-EAC
正值是项目组追求的目标，表明成本比预计情况要好。在图 4-6 中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)
(12)绩效指数 TCPI(To Complete Performance Index)：TCPI＝(BAC-EV) ÷(BAC-AC)
在图 4-6 中，有：TCPI＝(2000-950) ÷(2000-1100)＝1.7
从这一点出发，必须取得效益，即每花费一元要完成 1.17 元的价值，以便用预计剩下的资金完成余下的工作。
(13)任务完成百分比 PC(Percent Complete)，即已完成的工作占总工作量的比例。PC＝EV÷BAC在图 4-6 中，有：PC＝950÷2000＝47.5％
(14)成本消耗百分比 PS (Percent Spent)是指已经消耗的成本占项目总预算的比例。在图4-6 中，有：PS＝1100÷2000＝55％
所有的价值，无论是计划的还是实际的，都用货币值表示偏差。这会使大家认为挣值与货币有关，但它反映的是项目绩效(Project Performance).因此，挣值是沟通管理的一个重要工具，也是项目绩效度量的一个非常有帮助的工具。进度偏差和成本偏差对项目的影响如表 4-7 所示。
4.3.3 参考答案
【问题1】截至项目状态日期已经完成工作量的预算成本，即挣值 EV：EV=50×50%=25 万元。
【问题2】项目结束时的总成本：EAC=28÷50%=56 万元。
【问题3】由于 AC>PV>EV,说明项目实际费用支出超前，与实际完成工作量相比费用超支，项目实际完成工作量与计划工作量相比出现拖期。
【问题4】重新预计的项目完工总成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4 万元。
4.4 案例四：成本控制
阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本控制方面问题的叙述，回答问题1-问题3。
4.4.1 案例场景
某 A 单位的电力信息应用系统(简称 A 系统)，系统建设总投资是 1100 万元，其中主机采购、存储系统采购、网络设备采购、配件采购等花费 500 万元，应用软件开发 600 万元。2005 年 4 月工程双方签订项目开发合同，由 B 公司负责承建。项目总工期为 25 周，计划从 2005 年 5 月 1 甲启动至2005 年 10 月 22 日全部完工。
B 公司是一家民营高科技信息系统集成企业，有高级工程师 2 人，软件、硬件、网络工程师共36 人。B 公司安排高工李工负责 A 系统的建设工作。B 公司的绩效考核制度是非常严格的，对项目负责人的考核，项目开工前要制订项目实施计划，项目完工后要对项目计划的执行情况进行考核，项目的进度、质量、成本三大目标都要求控制在计划的范围内。
李工于项目正式启动之前两周开始进行项目建设的准备工作，对工程项目进行了工作分解，在工作分解的基础上，编制了项目资源计划、人员计划、项目质量保障计划、进度计划、项目成本预算和成本控制计划等。李工编制完项目资源计划后，报告公司审批，包括项目小组组建的计划在内的项目资源计划顺利地通过了公司审批。于2005 年 5 月 1 日项目正式启动时，项目小组也组建完成。李工所组建的项目小组为 12 人，包括软件设计、编码工程师 8 人，软件测试工程师 4 人。
由于软件项目开发的主要成本为人力资源成本，为此，李工制定了详细的人力资源成本控制计划，人力资源计划成本=12 人×25 周×平均人周成本(1500 元) =450 000 元。为了
将软件开发人力资源费用控制在 45 万元内，李工制定了详细的工程成本管理计划。 李工所进行的项目工作分解，得到共 24 个系统功能模块，分别编号为 M01、M02、??、M24，并分别为每个功能模块制定了工期和成本预算。如表 4-8 所示。
在项目开发的过程中，李工随时跟踪统计项目的开支情况。李工要求每位软件工程师每周报告一次工作进度，如某某模块完成工作量 30％，李工据此来估算项目的进度和成本绩效。如表 4-9 所示。李工根据表 4-9 的统计数据计算累积完工的工程价值，计算公式为：
【问题1】请以 200 字左右回答，李工的成本预算存在哪些问题？李工所采取的成本跟踪管理的方法是什么方法？应用软件系统开发项目中，使用此方法应注意什么特点？
【问题2】请以 200 字左右回答，衡量软件开发实际累积人力资源成本的计算公式是什么？怎样改进上述方法才能控制好人力资源成本？怎样得到软件企业实际消耗的人力资源成本？
【问题3】请以 300 字内回答，李工采用此方法的具体措施是否存在不足之处？如存在，请指出不足并说明理由，请给出你的改进意见。
4.4.2 案例分析
【问题 1】
挣值管理方法是应用非常广泛的项目成本管理方法。但是，IT 应用系统开发工程项目有其特殊的特点，挣值管理方法的应用必须结合 IT 工程项目的特点进行，才能够收到理想的效果。另外，IT应用系统工程项目的成本预算也是比较困难的课题，我们往往很难像其他工程项目(如建筑工程项目)那样，将 IT 应用系统工程项目的成本预算做得准确。
在过去的应用软件工程项目中，很少采用挣值管理来控制项目进度款支付。但随着 IT 项目管理水平的提高，随着我国 IT 工程监理制度的推广，将来采用挣值管理控制工程进度款支付也是可期待的。项目经理应当熟练掌握挣值管理方法。
软件项目的合同价格不等于软件项目开发的实际成本，合同价格除了承建单位的软件开发成本外，还包括销售成本、行政费用、税金、利润等，但我们在这里探讨的主要是项目开发成本，即工程成本。
在李工的成本估算中，缺少了对工程量的估算，因此，对人力资源成本的估算也就缺少了依据。对工作量的估算，如 M0l 模块需要 16“人周”，M02 模块需要 6“人周”，或以“人月”、“人年”为单位来估算工作量，各模块的工作量合起来，就可得到整个项目的工作量。当然，如果要把预算做得更准确，还需要估算各模块的代码量，以历史经验得到每个成员的工作效率来计算各模块所需的工作量，但这种做法目前在我国还没有多少成功的案例，很多 IT 公司均是靠经验来进行估算的。
【问题 2】
对于大多数应用软件开发项目来说，工程成本的主要构成要素是人力资源使用成本。而为了合理有效地控制人力资源使用成本，在组建项目小组的时候，可以根据工程项目的进度情况，分阶段投入人力资源，要做好与其他工程项目协调使用人力资源。我们也可用人力资源成本来计算挣值，人力资源使用成本的实际值可向财务查询所支付的成本，挣值可以这样计算：
这种计算是在承建单位内部的成本控制。