分析步骤
企业在做职务分析时，应遵循如下六个步骤: (1)确定职务分析信息的目的企业在使用职务分析之韧，就必须明确职务分析所获得的信息将用于何种目的。这是因为：通过职务分析所获得的信息直接决定了企业需要搜集什么类型的信息，以及使用什么技术来搜集这些信息。有些技术对于编写工作说明书、为空缺的工作岗位甄选员工就是非常有效的。比如，同在工作岗位上的员工进行面谈，让他们自己说出自己所从事的工作的任务是什么，以及他们自己所负有的责任有那些。相反，另一些职务分析技术就不能提供上面所需要的那种描述性信息，因此而无法满足编写工作描述这一任务的需要。但它所提供的信息却有利于对每一种工作进行量化排序。
(2)搜集与工作相关的背景信息
在这一步，我们不妨先看看那些可得到的与工作有关的背景信息，例如组织团、工作流程图和工作说明书等。组织图显示出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系，以及它在整个组织中处于一种怎样的地位。组织团不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明了谁应当向谁汇报工作，以及工作的承担者将同谁进行信息交流等。在组织图中只能简单地获知工作流动的方向，而工作流程图则提供了与工作有关的更为详细的信息。当然，如果有现成的工作说明书的话，它将是你审查并重新编写工作说明书的一个不错的起点。
(3)选择典型的工作进行分析
当需要分析的工作有许多但它们被此又比较相似的时候，比如，对流水线上的工人所做的工作进行分析，倘若我们对他们所做的工作一个一个地进行分析，必定会浪费很多时间。因此，选择典型工作进行分析显然是非常必要的，同时也是比较合适的。
(4)搜集职务分析的信息
按集职务分析的信息，就是搜集有关工作活动、工作对员工的自身条件及其行为的要求、工作条件等方面的信息，用以进行切实有效的职务分析。
(5)同承担工作的人员共同审查所搜集到的工作信息
职务分析给我们提供了很多与工作的性质和功能相关的信息。将这些信息与从事相应工作的人员以及他们的直接主管进行核对，才能保证信息的准确性和完整性，同时也有利于确定这些信息能否被相关人员所理解。
除此之外，由于工作描述是反映工作承担者的工作活动，所以这一审查步骤实际上还为这些工作的承担者提供了一个审查和修改工作描述的机会.而这肯定会有利于赢得大家对所搜集到的职务分析资料的认可。
(6)编写工作说明书和工作规范
一般情况下，在完成职务分析之后都要编写工作说明书和工作规范。工作说明书就是对工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全的危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。而工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。工作说明书和工作规范书可分成两份文件来写，也可以将其合并在一份工作说明书之中。
长远分析
未来发展方向
在未来的日子里，人力资源管理工作者将会在工作分析方面面临着哪些巨大的挑战呢。从以下几个方面作尝试分析。
一工作分析这杆大旗能打多久
在人力资源管理界也有这样一种声音“工作分析是否有存在的必要呢？”“工作分析在走下坡路吗？”“工作分析这杆大旗能打多久？”为什么业界又那么多质疑呢，主要是因为：随着科技的发展，公司越来越强调团队合作，描写工作说明书的参数越来越少，而共同点越来越多；传统的工作分析强调工作职责的界定严格区分，而现实中的工作确又是紧密联系在一起，高度的分析观点冲突导致原有的工作分析与工作的大趋势已严重不相符合；传统的工作分析的前提与新型的员工管理方面有明显的区别，这种区别之大是导致人力资源管理工作者的对这个工具的担扰之处，虽然担扰不无道理，但我们可以肯定的回答：工作分析是需要的，不仅今天需要，将来一定还需要。工作分享作为人力资源管理实践存在的土壤一定存在，否则没有土壤哪里还有结果呢（人力资源管理实践）。但由于时代变得如此之快，人力资源管理工作者对 “以能力为模式” 的工作分析偏爱程度将比传统工作分析更强，但非常可惜，这种新型的工作分析模式还未能以法律的形式规定下来。
另外还有一层含义，中国劳动合同法的出台，亦对企业的员工劳动合同管理提出了高水平严水准的要求，凡是遵法守纪的公司都会向招聘的员工提供职位说明书，这也是未来证明自己遵法守纪的书面文件。
二我为岗位工作向我为公司工作转换
工作分析多是在企业和岗位发展比较稳定的时代里进行的，我们是为某一即定岗位而招来一个人从该岗位工作，这份工作可以几个月甚至几年不变，这是企业所希望的，这对管理人员和员工来讲，是都不错的结果。 但现在事实已发生了变化，再用旧的眼光和思维考虑这类问题，将会导致高级人才的流动。我们也可从IBM等国际知名的跨国公司的员工轮换工作的用工制度的实践发现，员工不再是坐在自己的岗位上一动不动，他们是有想法的，他们希望为公司做出巨大贡献，他们想做公司所有的工作，其实这也是企业希望见到的，企业也希望员工是“多面手（GENERALIST）”而不仅仅是“一面手（SPECIALIST）”，因此作为公司的人力资源管理工作者在进行工作分析时，就不能只考虑过程而不注重结果，我们可以将“工作作用”作为分析的重点，这与时下重视结果的观点是一致的。
以团队形式出现的企业，使用关注“工作作用”而非“工作岗位”将会是一个大势所趋，这是因为，一个人在团队中工作，我们要考察的是团队是否已完成了工作，我们关注此队员在完成此项目过程中所起的作用将比此队员是否完成了本岗位规定工作更有意义。 三面向未来进行工作分析
传统的工作分析是面向现有工作进行分析，形成对现有工作的描述，缺乏前瞻性，事实上企业的长远规划通常是比较长期的计划，是对未来的展望，即我将来能成为什么。比如说，企业需要裁员，我们可以用传统工作分享来确定企业现有多少工作岗位，需要裁多少岗位；然后，面向企业的未来进行工作分析即将来企业可能会保留多少岗位，用来作为企业制定招聘、绩效、培训、薪酬、晋升等人力资源政策的基础。
我们将面向未来进行工作分析的结果作为企业战略的一部分，企业的人力资源战略从而与企业的发展战略有了高度一致，HR与CEO自然也能保持一致，不管如何，具备前瞻性和灵活性将是未来对HR提出的较大挑战！
主要目的
一、组织规划
人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并
且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。
二、工作评价
工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。
三、召募征选
说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。四、建立标准
工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。
五、员工任用
人力资源部门在选拔或任用员工时，需藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。
六、职涯管理
在既定的工作架构及内容下，从“纵”方面去整合上工程及下工程的工作，以达到『工作丰富化』：而在既定的工作架构及内容下，从“横”方面去增列相关度较高的不同工作，以达到『工作多样化』；作为教育训练规划及训练需求调查的基准，以遴选出需要训练的员工，再依组织之需求及员工个人能力与兴趣，提供训练发展之机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。
七、训练
工作分析之说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有效的训练计划需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练计划所应安排的资料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。
八、绩效评估
绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定出绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与公司经营总目标、员工个人调薪标准结合。
时机
一般来说，当企业出现以下情况时，就表明非常需要进行工作分析：
1、缺乏明确、完善的书面职位说明，员工对职位的职责和要求不清楚；
2、虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照它去执行；
3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；
4、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；
5、当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求；
6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估；
7、当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；
8、新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。
日常方法
工作分析方法包括功能职务分析、管理职能描述问卷、方法分析、任务清单法、关键事件记录法等。获取职务分析的信息手段可采用问卷调查、观察法、面谈法与员工记录法等。
1、问卷调查法
为了在短时间内收集到大量的数据，由工作分析小组设计出一套工作分析的问卷，把要收集的信息以问题的形式提出，由工作人员填写，再将问卷加以归纳、分析、整理，得到工作分析的有关信息的方法。
2、观察法
观察法是工作分析小组到员工的工作现场，运用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。
3、面谈法
通过与员工和管理者的面谈以获得对工作有关信息的了解。通常，工作分析小组首先与员工面谈，帮助员工描述他们履行的职责；然后，再与管理者接触，获得其他的信息以检验从员工那里获得信息的准确性。
4、员工记录法
员工记录法是通过让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动获得信息的方法。
顺序
工作分析的顺序，大致可分为2种。 （1）工作状况的调查 （2）结果的分析 （1）工作状况的调查
为了要知道工作的状态，首先要着手进行调查。调查就是要将操作工的动作尽量按照详细的项目区分。调查一下什么样的动作它的发生比率是多少。调查的方法有多种多样，因为与缝制部门有关的各个工序一个操作循环的时间比较短，所以比较适合选用抽样调查进行调查。
在进行抽样调查的时候，一般用瞬间观测法观测。这种方法是在某一时刻对操作工在做的工作内容进行观测记录，把这些记录累计后，根据这些数据调查各个动作项目比率。
工作抽样结果的可信程度要根据抽样的次数来决定，抽样越多，信赖度就越高。但是观测次数一多，相对而言就比较花时间和精力。我们可以根据不同的精度需要，来决定观测次数。
不同目的时的观测次数
1）大致了解下工作实际情况100回 2）在存在问题的地方找出事实证据600回 3）根据观测结果发现问题2,000回 4）作为设定标准时间的资料4,000回 ·浮余率的计算方法
浮余率表示不定期动作的发生比率，用百分比表示。计算方法有「内乘法」和「外乘法」2种。 为了以后设定标准时间或计算生产量时简便，建议用外乘法比较好。以下的浮余都是用外乘法计算得到的。（2）结果的分析
调查后，我们要对结果进行分析。这里所说的分析是把各个项目的比率算出后，检查一下哪个项目的比率较高。也可以在调查阶段把自认为较高的项目中的具体哪个作业详细的做一下记录，以便事后进行改善。
还可以与一般工厂的平均值进行对比来发现问题的做法。
如何实施
工作分析是对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的7个标准：
1、谁来做；2、做什么；3、什么时间做；4、什么地方做；5、怎么做；6、为什么做；7、为谁做。
分析的结果或直接形成工作说明书，它把所分析的职责、权限、工作内容、工作程序、方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理。工作分析是人力资源管理的基础知识，只有在准确的工作分析基础上才能进一步建立招聘、培训、考核及薪酬体系。
一、工作分析可展开的前提条件
企业里有关组织结构已确定，并具有相对稳定性；在组织结构基础上，工作流程及部门责任已确定；每个部门应有的工作职位也已明确。有些企业在对人力资源系统进行变革时，没有与其他组织系统联系起来，在上述条件不具备的情况下，单独对人力资源体系进行立项。这样的结果对工作分析，以及其后的工作评价、绩效考核与薪酬体系的效果将会大打折扣。所以在进行工作分析前，首先要进行组织机构调整和部门责任和部门职位的确定。
二、建立工作小组，并制定工作分析计划 如果企业内部没有工作分析方面的专家，最好从外部聘请有关专业人事作为工作小组顾问。工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以最好建立由最高领导牵头，各部门主要领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操作的工作小组。工作小组由人力资源部部分成员及各主要部门人员组成。工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量。
三、调查方法及工具
目前企业采纳最多的是：将问卷调查法和访谈法结合起来使用。这主要是因为这两种方法实施程序较简单，并可在短期内得到所需信息。调查问卷的选择和修改问卷调查法在西方发达国家已发展成为一套完备的系统。成熟的问卷能够完整地涵盖各种工作的各个主要方面。对于我们这样一个工作分析刚刚起步的国家，采用成熟的国外问卷是一种事半功倍的途径。但原封不动地照搬并不可取。工作小组首先对备选问卷进行讨论，择出最符合本次任务的问卷，然后再对问卷进行修改。
修改过程中应注意以下几个方面：
1．明确本次工作分析的主要目标，对项目进行相应增补和删除。中国大多数企业过去没有做过工作分析，第一次进行这项工作很难达到完美，也不应该过分追求完美。第一次进行企业工作分析最好对目标有所选择，
并对原问卷项目进行考查，删除关系不大的项目，增加问卷中没有，但与调查目的密切相关的项目。
2．修改问语，以保证其简单、明确、易懂，并能紧扣公司具体情况。
3．问卷尽可能精炼、简短。问卷项目太多会使填写人产生厌烦心理，影响问卷调查结果的质量。工作小组对每个问题及选择项目的具体含义进行讨论。访谈提纲的拟定访谈由于其可以面对面与受访者交流，所以能够对特定内容进行更详细、深入的了解，并可以得到问卷调查可能漏掉的内容。为了有效地使用访谈法，在最短时间内得到尽可能多的有用信息，在访谈实施前首先应确定结构化的访谈提纲：基本资料；职位名称、所属部门、工作地点、直接主管、监督者等。
1.本职位设置的目的是什么？2.按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性。每日必做的以及完成此任务花费时间的百分比。一定时期必做的工作以及完成该任务的时间百分比。偶尔要做的工作以及完成该任务的时间百分比。3.对于本职的工作来说，哪些教育或知识是必须的？4.本职位要求任职者具备哪些经验？哪些经验是必须的？如：需要3－5年的相关工作期或在职培训期等。5.任职者负担的管理职责有哪些？每项工作所花费时间的百分比是多少？6.本职位的工作者有哪些联系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部门内部还是部门外部?联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？7.本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？如在职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下；任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不需征得上级同意。8.任职者独立决策的权限与范围有多大？他作出的决定是否要他人审核？如果要，那么由谁审核？9.最容易犯的错误有哪些？10.任职者是否要对一些数据加以保密?11.描述工作顺利进行时必需的生理条件，物理条件。12.心理方面要求？13.所使用的机器或设备。14.补充说明。
四、小组成员操作程序的培训
由专家对工作分析的特点进行讲解；引导和控制进行统一规定；并对有疑义的地方进行讨论。问卷调查方法一定要让受调查者明确调查目的，让他们放心地反映真实情况；避免对受调查者施加压力。在填写问卷前要与受调查者建立良好合作关系，以获得他们的支持。这要求主持人热情、耐心、细致地回答和解释受测者所提
出的问题。由于问卷较长，受调查者在填写过程中会出现烦躁情绪，容身影响认真作答。访谈分为三类：对每个员工进行个人访谈；对做同种工作的员工群体进行访谈；对完全了解被分析工作的主管人员进行访谈。
六、职务说明书的编写
1．小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，针对同一职位但回答差异很大的项目进行商议，以取得统一意见。
2．由工作小组全体成员讨论制定职务说明书的编写规范。如按行政和业务分类展开工作职责和内容；
3．职务说明书的编写最好在一个固定的办公地点由小组成员统一进行，以便于及时沟通。
4.每个成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书；一个部门完成后再进行下一个部门。
5．定期、定时进行全组成员沟通，以便及时纠正偏差。
6．每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应职位工作执行人进行沟通，使职务说明书尽可能与职位的实际情况。
7．调查完一个部门之后，职务说明书的编写便可开始；同时再对另一个部门展开调查。
七、总结与修改
工作小组对完成的职务说明书进行审核、汇总后向领导小组汇报。如有必要做个别修正和调整。最后对说明书进行编辑存档，以备后用。随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。
确定与步骤
分析确定
工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作分析依据分析目的的不同可分为两种：
（1）一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础。
（2）特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。
工作分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能指引组织的培训方向，编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程来，强调以完成工作岗位的工作任务为核心，以员工需要为核心的培训。
通过工作分析，最终形成职务说明书。职务说明书有简繁之别。简单的工作说明书只是对岗位职责和任职条件的简要描述，由于信息量少，其对培训工作的指导帮助作用就很有限。详尽的工作说明书对岗位的上下级关系、工作的环境条件、岗位职责，以及任职者的知识技能条件、教育背景、生理心理素质等都有详尽的描述，对培训工作能发挥更大的支持促进作用。
形成详尽的职务说明书，尽管工作量会比较大，但以笔者的观点，工作说明书还是应该尽可能详尽一些。首先：岗位职责描绘得越详尽、越具体，绩效指标就容易制定，考评过程也会更加客观公正。同时客观具体的考评指标也会大大减少考评人和被考评人之间的分歧和争议，使绩效考评工作更加有效。通过对在职员工的绩效分析，培训需求的确定会更加科学合理，合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。其次：按照任职者所需要的能力标准（职能标准），对员工的工作能力进行比较分析，以确定企业组织成员在各自岗位上是否称职，进而确定企业培训的需求结构。
步骤
工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备。同时还需具有与人力资源管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。
(一)准备阶段
1、建立工作分析小组。小组成员通常由分析专家构成。所谓分析专家，是指具有分析专长，并对组织结构及组织内各项工作有明确概念的人员。一旦小组成员确定之后，赋予他们进行分析活动的权限，以保证分析工作的协调和顺利进行。
2、明确工作分析的总目标、总任务。根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解，掌握各种数据和资料。
3、明确工作分析的目的。有了明确的目的，才能正确确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集。