4、明确分析对象。为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作。
5、建立良好的工作关系。为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。
(二)调查阶段
分析人员应制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班的进行调查。同时搜集有关职位的相关信息。这一阶段包括以下几项内容：
1、选择信息来源。信息主要来源于：工作执行者本人、管理监督者、顾客、分析专家、职业名称辞典以及以往的分析资料。
2、选择收集信息的方法和系统。信息收集的方法和分析信息适用的系统由工作分析人员根据企业的实际需要灵活运用。
3、搜集职位的相关信息 (三)分析阶段
工作分析就是审查、分析企业某个工作有关的信息的过程。也就是说，该阶段包括信息的整理、审查、分析三个相关活动，是整个工作分析过程的主要部分。
1、工作名称 该名称必须明确，使人看到工作名称，就可以大致了解工作内容。如果该工作已完成了工作评价，在工资上已有固定的等级，则名称上可加上等级。
2、聘用人员数目 同一工作所聘用工作人员的数目和性别，应予以记录。
3、工作单位 工作单位是显示工作所在的单位及其上下左右的关系，也就是说明工作的组织位置。
4、职责 所谓职责，就是这项工作的权限和责任有多大，主要包括以下几方面：
5、工作知识 工作知识是为圆满完成某项工作，工作人员应具备的实际知识。这种知识应包括任用后为执行其工作任务所需获得的知识，以及任用前已具备的知识。
6、智力要求 智力要求指在执行过程中所需运用的智力，包括判断、决策、警觉、主动、积极、反应、适应等。
职位说明书
职位说明书（也称职务说明书，岗位说明书）是通过职位描述的工作把直接的实践经验归纳总结上升为理论形式，使之成为指导性的管理文件。一般职位说明
书是由一线经理来制定的，人力资源经理起到辅助的作用，主要是提供制定职位说明书的框架格式，并提供参考性建设建议。职位说明书是猎头公司开展业务过程中必不可少的工具之一。通常职位说明书为一式三份，一份为用人部门负责人保管，一份为员工自己保管，一份由人力资源部备份保管。 职位说明书（JOB DESCRIPTION BOOKLET） 职位说明书 职位说明书是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度和考核评价内容给予的定义性说明。 分类 职位说明书主要包括两个部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需的知识、技能、能 职位说明书 力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。 构成 职位说明书根据用途不同有各种不同的标准，通常使用的是内部管理用途的职位说明书，根据招聘市场的特点，提出了招聘用职位说明书的提法。内部管理用途的职位说明书的一般是下面的有机组成部分构成的： 一、职位名称。例如，拿人力资源部门的经理来说，以下简称HRM。职位名称应该写为经理。
二、部门名称。HRM的部门名称应该写为人力资源部。
三、任职人。要写上任职人的名字。并要有任职人签字的地方，以示有效性。
四、直接主管。HRM的直接主管应该写为分管副总经理。要提供直接主管签字的地方，以示有效性。
五、任职时间。任职时间也就是生效时间，一般也就是与劳动合同的时间一致。
六、任职条件。包括学历要求，工作经验要求，特殊技能等等。如HRM的特殊技能是指掌握现代人力资源管理运作模式，熟悉国内人力资源管理政策法规及人才市场动态等等。
七、下属人数。指的是部门内所管辖的人数。 八、沟通关系。一般分为外部与内部两个层面。如HRM的内部沟通有分管副总经理，部门经理与员工。外部沟通有上级主管部门，所在城市人事劳动部门，各主要媒体或招聘网站，各主要培训机构，应聘人员或同行，相关行业协会。
九、职位设置的目的。如HRM的职位目的为：根据公司战略发展需求，设计运用人力资源管理模式和相关激励政策，激发员工潜力，开发人才，实现人力资源开发在行业内具有市场领先者的目标。
十、行政权限。指的是在公司所拥有的财务权限和行政审批权限等。
十一、工作内容和职责。这是职位说明书重之又重的地方，所耗费的笔墨也最多。包括了职责范围与负责程度，衡量标准等。如HRM的职责包括这几方面：组织体系与制度；培训；人事考核与绩效评估；招聘；薪酬激励政策；职位管理，部门管理与建设等等。
十二、能力要求与个性倾向与特征等。属于个性化的东西，应该算是职位的修正要求吧。
十三、职业生涯发展规划。包括职位关系与理论支持。职位关系又分为直接晋升的职位，相关转换的职位，升迁至此的职位。理论支持是指学习和培训所达到的相关要求。
作用
1．为招聘、录用员工提供依据 2．对员工进行目标管理 3．是绩效考核的基本依据 4．为企业制定薪酬政策提供依据
5．员工教育与培训的依据 6．为员工晋升与开发提供依据
同时，人力资源从业人员在编写职位说明书至少有以下五项好处：
第一，它有助于实现组织优化。在编写职位说明书之前，有一个职位分析的过程，即对部门职责进行列举和归类，对工作流程、各职位间的职责分配进行分析和规划，从而最大限度地发挥组织效力。在此过程中，重点思考的是：人员配置是否冗余？职责是否相互重叠？部门职能是否细化到每个岗位上？是否忙闲不均？职责接口是否得当？工作流程是否顺畅而且简易？这就像我们实施ISO9000质量认证一样，拿到证书不是目的，目的是通过认证过程促使企业建立起完善的质量保证体系，把内部的运作流程理顺。
第二，它使员工各司其责，上下目标一致。一份好的职位说明书可以使员工了解组织的目标、自己在组织中的作用、相应的责任和职权。特别是对于新员工，如果在他上岗之际就能拿到一份详尽的职位说明书，不仅能给他留下公司管理规范的印象，而且有助于他尽快了解工作的全貌，顺利进入角色，同时便于主管和下属共同拟定试用期的考核目标与考核方式。有了员工和主管共同签字的职位说明书，意味着双方对工作内容达成了共同的理解，意味着一种对工作目标和规范的承诺。
第三，职位说明书是各部门制订绩效管理标准的依据之一。好的职位说明书，既要按照重要性的先后顺序，列明每项职责的主要内容，又要说明该职责是全责，还是部分责任，抑或是辅助支持性的工作；同时，也要列明相应的考核方法。考核指标可以是反映质量的，也可以是反映数量的。例如，在成本方面，可以用预算与实际之比、人工成本与销售额之比、单位成本等指标；在时限方面，可以用交货时间、投放市场时间、客户响应时间等指标；在数量方面，可以用利润率、产量、增长率、市场占有率、顾客保有率、新顾客数、新产品比例、投资回报率、每股收益等指标；在质量方面，可以用准确率（错误率，次品率）、预算差异、可靠性、客户满意度、员工满意度、员工流失率等指标。如果难以用上述标准，可以用概括性的词语，比如“遵照公司ISO9001的要求”。
第四，职位说明书是进行职位评估从而确定职位级别的前提条件。职位评估的内容通常包括职责范围大小、工作复杂难易程度、劳动强度、劳动条件等要素。有了职位等级和薪酬调查结果，才便于确定每个职位的薪酬水平。
第五，它是进行人员招聘、制定培训计划和个人发展计划的一种依据。一线经理提出用人申请，人事部门在发布招聘启事、甄选面试、确定培训内容、设计员工的职位升迁路线时，都离不开它。
编制流程
岗位分析
根据组织架构，进行岗位梳理和工作分析。组织架构是岗位设定的基础，制定招聘职位说明书，需要根据组织架构，对岗位进行梳理和分析;新增岗位需要确定其在组织架构中的位置和岗位设定的目的。可以采用问卷调查、岗位总结分析、员工记录、直接面谈等方法，明确招聘岗位目标;
岗位职责
岗位职责就是工作说明，即该岗位应该做什么、怎样做、需要达到什么样工作标准。我们一般采取先由各部门负责人将岗位职责进行梳理后，填报在统一的模版中上报的方法，再经过组织相关部门进行反复考虑和论证后，确定最终的岗位职责描述;
工作权限
根据组织架构、工作分析和岗位职责，确定该岗位的所属部门、具体工作权限和管辖权限，直接负责的上下级关系和管辖人数等内容;确定岗位任职资格。根据该岗位胜任能力确定岗位任职资格，具体内容含：年龄工龄、资格证书、工作经验、技术技能、管理能力、学历学位、工作业绩等等必备的入职条件;
审批实施
初步框架出来后，人力资源部、品质部、用人部门就招聘JD进行细则讨论和补充，最后由人力资源部进行提炼总结后，填写进统一模版，报公司总经理进行审批后实施。
适时调整
随着公司的发展和情况变化，招聘JD使用过一段时间后，可能需要对一些内容进行调整。调整可以由业务部门提出调整申请、人力资源部进行调整或品质部督察过程发现问题发出整改单、人力资源部进行调整均可，调整按规定流程进行。
编制要点
职位说明书编制要点
1、对职位的描述，不是任职者的现在工作 2、不局限于现状，着眼于组织设定岗位需要 3、针对对岗位而不是人 4、归纳而非罗列
职位说明书一般用表单形式编制，通常分七大部分设计表单：
1、基本信息：职位名称，部门，直接上级，所属下级，职责分析日期，编写日期等；
2、职位目的：对职位概述；
3、职责和权限：分主要职责权限、相关职责权限和临时性工作；
4、工作关系：分内部关系和外部关系，包括联系部门、人员；
5、任职资格：包括教育水平、工作经验、技能和水平、个性和品质等；
6、考核指标，权重，薪资等级，职位发展方向； 7、工作环境。
其它相关
撰写问题及对策
编写过程中容易出现的五个概念问题：
一是仅重结果，不重过程。编写职位说明书的过程其实也是一种沟通方式。在编写职位说明书的过程中，主管和下属应充分沟通，双向交流，各自表达对部门职责的理解、对具体职位的看法和期望，以求得上下一致。这个过程本身，就是对业务的深入探讨。可惜的是，许多一线经理匆匆忙忙像应付作业似地草草写就，而未能借此机会与属下进行交流，在以后职位说明书的应用过程中，也就容易出现属下不理解、不利用、不执行的情况，使职位说明书变成了可有可无的摆设。
二是“一个药方吃到底”。以IT行业为例。在IT行业，变革是唯一的常数。组织结构的频繁调整，人事的变化，部门职能的变化，会相应地导致职位的工作内容发生变化。这时候，职位说明书如果不能适应这种变化
及时修正，会很快过时。另一种情况是，在变化如此迅速的IT时代，有人疑惑：“我们还需要职位说明书吗？”在比较稳定的传统行业里，提这个问题有可能被奚落一番，但在IT行业却是非常普遍。许多在新兴的网络公司从事人力资源管理的同行们，常常发出这样的抱怨：“我们的组织结构图三周一变，办公室几乎全是新面孔，常常是职位说明书刚写完，职位就又调整了，整天忙着招人，根本没有时间也没有必要去写什么职位说明书”。这不禁使人对其中所蕴含的人力资源风险感到忧虑。在这个时候，更需要对职位进行分析、编写职位说明书，以减少由于人员迅速膨胀、组织经常变动所带来的风险，努力避免员工进出频繁、职责不清、角色冲突、无法考核、培训不力等混乱状况，降低人力成本。此时，职位说明书的格式应当简洁实用，突出重点，项目不应贪多；在描述职责时，尽量多用概括性、通用性的语言，以使职位说明书能有相对较长的稳定性。同时应加强上下沟通，避免出现上层人员热血澎湃、调整方向过快，而基层员工面对变化却无所适从、仍旧原地踏步的情况。即使在传统行业里，职位说明书一般地也需要每一到两年修改一次。
三是人事部门大包大揽。编写职位说明书不仅仅是人事部门的事。人事部门的责任是提供一种格式和方法，培训一线经理如何编写并运用职位说明书，同时要对一线部门所撰写的职位说明书进行审核。一线经理是具体的编写者，所以要经常审视下属的工作内容是否变了，工作要求（衡量标准）、组织关系是否变了，如果有变化，应马上更新职位说明书。这也是其承担人事职能的一种体现。有的公司是人事部门代行其事，担任写手，这在一定程度上失去了编写职位说明书的本意。
四是过于详细或过于简略。有的公司把职位等级、工作的复杂性、管理责任的大小评价也纳入其中，使得职位说明书过于复杂。我认为像这些属于职位评估的内容，是不应该写入职位说明书中的。职责内容写得很详实，别人理解起来会很容易，但会加大编写者的工作量，而且，一旦职责内容有了细微变化就要调整职位说明书，会加快职位说明书的更新速度。同样，如果写得过于简略，语焉不详，或者生僻的专业术语过多，会使人阅读理解困难。还有的公司所写的职位说明书，内容仅仅局限在工作职责方面，这是不够的。怎样才算详简得当？一句话，实用就行。
五是对号入座，过分迁就现任职者。职位说明书仅描述职位本身所具有的特性，而与从事或即将从事此工作的具体人员无关。编写时不应掺杂着现有任职者的身影，尽管这很难做到。过分迁就目前的任职者，会影响其客观公正性。当然，也不要矫枉过正，不顾现实条件，按照绝对理想的任职标准和考核标准来写，那会缺乏实用性。
而在具体操作过程中，还会出现下面的问题，我们要想出解决办法：
一、部门职责分解不充分、不完全（在下属职位中没有得到充分的分解，部分职责没有相关职位具体承担）1、对部门所有职位职责进行汇总合并，与部门职责对比，然后明确责任职位进行填充；
2、对同一部门职责，不同层级的职位可能担负责任不一样，必须进行分级详细的描述；
3、如是部门经理和业务口主管，请添加补充组织建设相关内容。
二、工作领域的划分不合理、不全面（某些职位从头到尾只有一个领域，某些职位一条职责对应一个领域）1、准确理解职位主要职责；
2、可参考部门工作领域对本职位进行划分； 3、如本职位是负责部门工作领域中的单个领域，请根据具体的职责用合并属性同类项的方式进行领域划分。
三、职责描述不符合要求（不规范、不准确、不全面，有重复、交叉现象）
1、请统一按“动词+内容+目的”的方式进行规范、准确、全面地描述，做到无重复、无交叉，以利于体现职位价值和提取绩能衡量指标。
2、 “应负的职责及目的”是指做哪一类的事，这个职位负什么样的责任，完成这项职责的目的是什么。
四、职位概要描述不符合要求（不规范、不准确、不全面）
1、准确理解职位主要职责； 2、按要求描述；
3、从主要工作领域中组合职位概要描述中的主要内容
五、学历与经验要求过高或过低（某些职位的学历与经验是写的编写者个人的学历与经验）
1、职位说明是针对职位的，不是针对个人的。 2、学科专业描述要符合规范。
六、基本素质和知识技能混淆/重叠
1、要对基本素质与知识、技能做出明确规定，什么是基本素质，什么是知识，什么是技能；
2、描述完认真检查、核实无重叠。 素质模型 素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 分类 编辑 麦克利兰的素质模型 美国心理学家麦克利兰[1] 经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。6个素质族及其包含的具体素质如下：①管理族，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；②认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；③自我概念族，包括自信等；④影响力族，包括影响力、关系建立等；⑤目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；⑥帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。 管理者胜任特征模型 胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。①管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等；②个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等；③人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。 四种能力论 Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力；①自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等；②人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等；③领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等；④商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。
Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz认为这四个方面包含了管理培训的内容，它们为培训课程的设计提供了依据。这四种能力是相互关联的，有先后次序的，后续能力的发展是建立在前面能力发展的基础之上的，它们存在可培训性的等级差异，排在前面的能力比后面的能力难以培训。
方案 编辑
素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，其一般建模方案为：
1、明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么，同时，对企业业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观增加内链“发展战略”，“核心价值观”以及员工的理解和认同状况，使得工作的重点能够放在核心能力和关键行为上，以更好的确定关键绩效领域。
2、选择样本和分组：根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。
3、收集数据(用行为事件访谈法或其他方法)：通过对优秀和一般人员大量的专业访谈来获取模型岗位的第一手资料。
4、对第三步收集到的信息数据进行分析：主要通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告内容进行分析，归纳、统计出各种胜任特征在报告中出现频次，并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码、归类，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素，提炼素质项目，建立素质模型。
5、对素质模型进行评估与验证：通过面对面评估确认，到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认素质模型，对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表