非结构化面试的信度是很高的，但是其在面试过程中不可避免地也会出现一些问题，这些问题在一定程度是影响着面试结果的准确性。
(一)主观性强 短短的30分钟左右的时间，对于主试官全面深入地了解应聘者是不可能的。在面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息，即使还有案例分析等，对人员筛选来说也是不够的。一般招聘单位在这时候往往通过面试时对求职者的主观印象做出判断，这种判断的客观性和准确性是值得怀疑的。每一个资料所反映的只是求职者的某一方面，某一属性，而每个应聘者个体都是立体的，动感的，是由多方面组成的，其中每一个方面，每一个属性都会对其本人在以后的工作表现中有不同的影响。
(二)主试官经验不足 非结构化面试是主试官通过谈心的方式了解应聘者的多种能力。对于这种方式，需要富有经验的主试官来掌握，而在现实运用中，大多主试官缺乏丰富的临场经验，导致面试的效率、质量不高。
(三)容易跑题 通常在非结构化面试中，要求主试官要由浅人深，逐渐地了解应聘者深层的潜质，而在一些面试中，应聘双方把面试当成了一些结构松散的聊天，结果，面试成了一种气氛友好的闲扯，双方都会高兴地离去，但对于候选人的真正工作能力却知之甚少，最后造成极其优秀的人才被拒之门外。严重影响了面试的信度。
发生问题
(一)掌握非结构化面试的技巧
由于非结构化面试内容的不固定性及主试官与应试者双向沟通的特点，决定了面试质量的高低在很大程度上取决于主试官的经验以及提问技巧等。在面试过程中，除了需要注意不同面试阶段的特点外，还需要注意面试的提问方式。在大多数情况下，面试提问的指导思想，不是要难倒应试者，而是通过应试者回答问题来充分展现其个性优势，测试其素质能力的差异。因此，提问方式必须有利于应试者充分展示其才华，另外还要有利于对各位应试者的真实水平进行横向比较。在提问时，应尽量让应试者“开口”，通过把问题用通俗的语言来陈述，让应试者理解问题的含义，并要把握面试的节奏和时间。
(二)建立科学的非结构化面试成绩的评价系统
非结构化面试成绩的评价，是面试过程的最后一道程序，也是最为关键和易产生不同结果的阶段。它是主试官根据面试过程中的观察与言辞答问所收集到的信息，对应试者的素质特征及工作动机，工作经验等进行判断的过程。在这一过程中，主试官必须作出对应试者特定方面的判断，比如他们的能力，个性品质，工作经验或工作动机，然后作出他们录用建议。在这里对应试者特定方面的判断将直接影响随后的录用建议和决策。作为主试官，应认真研究和掌握面试成绩评定中的各种技术及相关评价手段。
在非结构化面试评价中，运用比较多的是面试成绩评价量表。它是一种比较客观的评价表，常用的如行为定位评价量表，它具有很高的信度和效度。虽然结构化面试有量化的评价标准，很容易被掌握，能使面试评分具有客观性，但是参照结构化面试，非结构化也可以制定一定的评价标准。通过应试者在回答问题过程中的流利和熟练程度等来进行评分。
情景模拟法
所谓情景模拟就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。
摘要
情景模拟法是美国心理学家茨霍恩等首先提出的。它是一种行为测试手段。由于这类测试中应试者往往是针对一旦受聘可能从事的工作做文章，所以也被称为“实地”（intray）测试。面试官将为他们提供一种有代表性的模拟情况，需要他们完成应聘岗位上的典型任务，然后对其工作质量进行分析。
解决方法
情景模拟假设解决方法往往有一种以上的方法，而且测评主要是针对对被试者明显的行为以及实际的操
作，另外还包括两个以上的人之间相互影响的作用。一般情况下，这种测试有时间限制。应试者必须对要做的工作安排轻重缓急，然后在规定的时段内完成尽可能多的任务。
情景模拟需要了解组成工作重要方面的子工作。因此，需要对工作进行调查研究。方法大致有以下两种：
1、在职面谈
这种方法的优点是显而易见的，因为一个经理如何安排时间，什么事情对工作最重要，必须对哪些问题作出决策等等，只有这位经理最清楚，通过对经理的面谈，可以了解到管理人员应该具备哪些素质，或者说管理工作应该有哪些要素。
2、关键事件法
它主要应用在工作分析、行为鉴定、建立评分等级、人员选拔和训练、领导等等。关键事件法是由一组程序组成的，用于收集操作人员行为的直接观察结果，从而提高他们的解决问题以及确立心理原则的潜在能力。关键事件法概括了收集事件的程序，这些事件具有的特殊的重要性，而且符合系统定义的标准，一个事件就是一个可以观察的人类活动，这些活动本身是完整的，可以进行对主体的推测和预测。要称得上关键，这个事件必须发生在行为目的或意图相当清楚展现在观察员眼前之时，它的后果必须是确定的，从而对它的影响不在任何的怀疑。
基本原则
人们在设计情景模拟时，应该考虑以下一些原则： 1）应该在明确管理行为要素的定义的基础上，进行评价。
2）应该采用各种各样的评价方法。 3）应该采用各种类型的工作选择方法。 4）主试应该知道成功的要诀是什么，他们应该对该工作和该公司有比较深刻的了解，如果可能的话最好能够从事过该工作。
5）主试应该在情景模拟前得到充分的培训。 6）观察到的行为数据应该在主试小组里进行记录和交流。
7）应该有主试小组讨论的过程，汇总观察的结果，评价要素并作出预测。
8）评价过程应该分解一个个阶段，以推断总体形象，评价总体评分或最终预测的形成。
9）评价对象应该在一个确切含义的标准下接受评价，而不应该相互作为参照标准，也就是说事先最好要有一个常模。
10）预测管理的成功必须是判断性的。
主要内容
情景模拟可以包括许多内容，但它主要的内容有公文处理、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演客即度发言等。下面以管理人才测评中经常采用的公文处理、无领导小组讨论和管理游戏方法为例作出说明。
1、公文处理测验
又称文件筐作业，在这种测评方式中，被评价者将扮演企业中某一重要角色（一般是需要选拔的岗位)。然后把这一角色日常工作中常常遇到的各种类型的公文经过编辑加工，设计成若干种公文（文件筐）等待被评价者处理。这些待处理的公文包括各部们送来的各种报告，上级下发的各种文件，与企业相关的部门或业务单位发来的信函等等，其内容涉及企业经营管理的方面，如生产原材料的短缺、资金周转不灵、部门之间产生矛盾、职工福利、环境污染、生产安全问题、产品质量问题、市场开发问题等，既有重大决策问题，也有日常琐碎小事。要求被评价者对每一份文件都要作出处理，如写出处理或解决问题的意见、批示，或直接与部门的人员联系发布指示等等。被评价者应在规定的时间内把公文处理完。评价者待测评对象处理完后，应对其所处理的公文逐一进行检查，并根据事先拟定的标准进行评价。如看被试是否分轻重缓急、有条不紊地处理这些公文，是否恰当地授权下属，还是拘泥于细节、杂乱无章地处理。被试处理完后，评价人员还要对被试进行采访，要求被试说明是如何处理这些公文的，以及这样处理的理由等。
2、无领导小组讨论
无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion, LGD）就是指数名被评价者集中在一起就某一问题进行讨论。事前并不指定讨论会的主持人，评价者则在一旁观察评价对象的行为表现并被试作出评价的一种方法。讨论的题目内容往往是大众化的热门话题，即被试都熟悉的话题。避免偏僻或专业化，以使每个被试都有开口的机会，讨论主题呈中性，即没有绝对的对或错，这样就容易形成辩论的形势，以便被试有机会更充分地显示自己的才华。讨论的内容也可以与拟聘岗位工作有关的内容，具体和专门化，如某企业经营管理中出现的问题作为案例提出来由大学讨论。不管在哪种情况下，讨论的问题最好能给被试比较广阔的空间，让被试有自由发挥的余地，对于评价者来说，重要的是善于观察。观察可以从以下几个方面进行，如每个测评对象提出了哪些观点，与自己观点不同是时怎么处理，测评对象是否坚持自己认为正确的提议，他们提出的观点是否有新意，
怎样说服别人接受自己的观点以及谁引导讨论的进行并进行阶段性的总结等。在这个过程中还可以看到每个人的领导能力如何，独立见解如何，能否倾听别人的意见，是否尊重别人，是否侵犯别人的发言权等。
3、管理游戏
管理游戏（Game）中最常用的有两种，即小溪练习和建筑练习。在小溪练习中，给被评价人员一个滑轮及铁棒、木板、绳索等工具，要求他们把一根粗大的圆木和一块较大的岩石运到小溪另一边。这样的任务单靠个人的力量是无法完成的，而必须通过所有人员的协作努力才能完成。通过这项练习，评价人员可以在客观的情景下，有效地观察评价对象的领导特征、组织协调能力、合作精神、有效的智慧特征和社会关系特征等。建筑练习，这是一项个人练习，包括一名被评价人员和两个测评中心的辅助人员。这项练习要求被评价人员使用木材建造一个很大的木头结构的建筑。在练习中，有两个“农场工人”A和B，帮助被评价人员一起来建造。这两个工人A和B是测评中心的人员，就象许多社会心理学实验中的假被试一样，他们按照预定的目的和安排行事。A表现出被动和懒惰的特征，如果没有明确的指定命令，他就什么事也不干。B则表现好斗的和鲁莽的特征，采用不现实的和不正确的建造方法。A和B以各种方式干扰、批评被评价人员的想法和建造方案。该练习的目的是考察个人的领导能力，更重要的是研究被评价人员的情绪稳定状况。来自实践的一些研究报告表明，几乎没有一个被评价人员能圆满地完成建筑任务，其中许多人变得易痛苦和心烦意乱，有些人宁愿自己单独工作而不愿使用或理睬助手，有些人则放弃了这个练习，还有一些人在这种环境下则想尽量努力工作，把任务完成得更好。
简单对策
1、在员工招聘中先用其他的方法筛选掉大部分不合格的应聘者，在最后阶段才用情景模拟方法测评，这样既可以节省时间，又可以降低费用。
2、请专业公司或专业机构来主持情景模拟。企业自己不要轻易主持情景模拟，这样费用太高。由于情景模拟设计复杂，准备工作时间长，费用比较高，正确度比较高，因此在员工招聘中往往在招聘高级管理人员时运用情景模拟。
操作程序
情景模拟是一项科学的测评方法，因此，它的操作也需
要有科学的程序。
一、准备工作。
各种内容的情景模拟，准备工作是不一样的。 1、公文处理的准备工作。 事先要编制好评分标准；
公文要与测评目的紧密结合；要规定一个尽可能和真实环境相似的环境；
安排一个尽可能和真实环境相似的环境； 指导语要清楚、详细； 准备好足够的办公用具。 2、与人谈话的准备工作。
事先要明确通过与人谈话要测试被试者哪些心理素质和潜在能力；
每一次测试的被试者不能太多，否则主试及其助手会因为疲倦而评分标准不一；
评分要及时，过后要影响评分准确性；
根据需要可以选用与人谈话的三种方法中的一种、两种或三种；
扮演者扮演要真实，要有一定的实践经验； 要让被试者事先知道将应付某些情景的必要的材料和数据。
3、无领导小组讨论的准备工作。
每小组的成员以5-7名为佳，不要少于3名，也不要多于10名；
讨论的时间要根据人数多少而事先规定，平均每个人安排5-10分钟；
讨论时用的桌子最好是圆桌，或者干脆不用桌子，大家围坐在一起,尽有不用长桌，因为长桌有长级和下级之分，要使每个人都认为自己与他人是平等的；
讨论前应该向被试提供必要的背景材料，否则讨论会泛泛而谈，流于形式，这样就不能够显示被试者必要的素质和潜在能力；
讨论的内容一般是一个案例；
讨论前要规定每个被试者必须最少发言一次，多发言不限制，但每个被试者累计发言时间最多不能超过15分钟；
准备好评分标准，每人主试人手一份；
主试的人数3-5人为佳，每项指标以5分制评分，以平均数作为该被试者的成绩。
4、角色扮演的准备工作。
事先要作好周密的的计划，每个细节都要设计好，不要忙中出错，或乱中出错；
助手事先训练好，讲什么话，作什么反映，都要规范化，在每个被试者面前要做到基本统一；
编制好评分标准，主要看其心理素质和实际能力，而不要看其扮演的角色像不像，是不是有演戏的能力。
5、即席发言的准备工作。
题目可以是一个，也可以几个，应该是每个被试者准备的时间一样多，准备时间以5-10分钟为宜；
事先编制好评分标准，每一种因素都要可以评分； 评分要抓住主要的心理素质，但也不要一些细节问题,因为往往这些细节问题，反映出一个人的潜在的心理活动和潜在的能力。
二、实施评估。一般常用的有下面一些程序。 1、观察行为。 2、归纳行为。 3、为行为打分。 4、制定报告。 5、重新评分。 6、初步要素评分。 7、制定要素评分表。 8、主试讨论。 9、总体评分。 10、其他评论。
三、主试的培训。这里的主试有时又可以称为评价员，主试素质的高低、业务水平的高低，直接影响情景模拟的效果。主试一般由两方面的人员组成，一种是企业中有实际经验的管理人员，另外一种是有关学者。主试培训主要包括以下一些内容。
1、给出某种行为的定义。
2、主试参加一些特别设计的练习，来提高他们区分行为表现好坏的能力。
3、向主试展示一个例子，说明应该怎样来记录行为，必须做哪些笔记。
4、主试在一个练习中学习如何观察行为，并如何得到观察的反馈意见。
5、主试练习如何交流观察到的行为的信息，如何得到完整的信息，以及如何收集有意义的反馈意见。
6、在第四和第五步，在模拟中的每一项练习中都要进行。
7、主试参加一次主试模拟讨论，使他们认识到行为数据在最后讨论过程中的重要性，使他们充分认识到每一次评分对于情景模拟都是十分重要的。在主试训练中，最好用摄像机把主试训练的内容录下来，然后放给
主试看，接受培训的主试会大吃一惊，他们在观察时可能忽略了重要行为，遣漏了大量重要的信息,这样可以使他们的观察能力有明显提高。
优缺点
1、情景模拟的优点
1）、信度高。情景模拟测试的信度，比其他测评的方法更高，一般在0.74到0.95之间。
2）、效度高。情景模拟有较高的效度，这也是它明显优于其他测评方法的一个长处，它的效度一般在0.45到0.65之间。
3）、预测性强。根据有关企业进行情景模拟以后，发现一年以后自信的预测性R=0.46，半年以后自信性R=0.69，这说明情景模拟的预测能力是很强的。
4）、使被试者进行了一次系统的模拟练习，提高了管理水平。
2、情景模拟的缺点
1）、时间较长。情景模拟的设计工作在一般在一个月以上，主试培训一般在3-5天，有时达到两个星期左右。情景模拟的实施一般是一到三天。
2）、费用比较高。 3）、要有专家指导。
4）、由于以上的缺点，情景模拟中它一般都局限于高层次的管理人员或特殊的专门人员，如果要进行大面积的情景模拟，它的信度、效度都会明显下降，会由于费用的提高而得不偿失。
5）、由于测试情景是模拟的，而不是真实的，那么有些特定因素会影响候选人的表现。如果他们感到紧张，或是缺乏该岗位相关的背景知识和经历，他们的应试表现就会比较糟糕。
6）、还有一些别的问题，例如，沉重的设备可能不容易搬到测试现场，未经训练的求职者可能弄伤或损坏贵重设备，而且编组测试的成本较高。
无领导小组讨论
无领导小组讨论指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，但并不是
一定要成为领导者，因为那需要真正的能力与信心,还需有十足的把握。
无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion）是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。无领导小组它是通过一定数目的考生组成一组(8—10人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评看价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。
作用
无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术。评价者或者不给考生指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论)，或者只给每个考生指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论)，但都不指定谁是领导，也不指定每个考生应该坐在哪个位置，而是让所有考生自行排位、自行组织。面试官不参与讨论，只是对每个受测者在讨论中的表现进行观察（可以通过专门的摄像设备），对受测者的各个考察要素进行评分，从而对其能力、素质水平做出判断。
小组讨论一般每组4-8人不等，参与者得到相同的信息，但是都未被分配角色，大家地位平等，要求他们分析有关信息并提出一个最终的解决方案，检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力/说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等)等各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。
无领导小组讨论适用于挑选具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群（如营销人员），如今无领导小组讨论的适用对象越来越广，不仅局限于“中高层员工”，例如大企业的校园招聘、公务员考试，都在使用无领导小组讨论的技术，大致原则是适用于那些经常跟“人”打交道的岗位，如中高层管理人员、人力资源管理人员、行政管理人员、营销人员等，对于IT人员、生产类员工是不适用的。
无领导小组讨论具有评价和诊断功能，既可以作为领导人才选拔的测评工具，也可作为领导人才培训的诊断工具。作为选拔工具时，对于通过初步筛选并需要继
续具体考核的应聘者使用这种测评手段，了解应聘者的领导技能和品质，从所有应聘者中择优录取。
作为培训诊断工具时，一般在培训前对在职领导人才的领导技能和品质进行无领导小组讨论，了解在职领导者的实际领导技能水平和品质表现，结合他们的岗位特征和职务要求，从中发现需要接受针对性培训和改善的地方，然后针对这些弱项进行培训，提供工作技能和水平。
讨论方法
在评价中心技术中，情境模拟测试有两种： (1)小组作业(group exercise)：参与者处于这样一种情境，任务的圆满完成需要参与者们的密切协作。(2)个人作业(individual exercise)：测试要求参与者独立完成任务，无领导小组讨论属于前者，是评价中心中常用的一种技术，也是一种对应试者进行集体测试的方法。通过给一定数目的应试者一个与工作相关的问题，让他们进行一定时间长度的讨论，来检测应试者的组织协调能力，洞察力等的技巧，非言语沟通能力(如面部表情等)等各个方面的能力，以及自信程度等个性特点和行为风格，以评价应试者之间的优劣。
无领导小组讨论由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，没有制定的负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，表现出所需要选拔的特定素质。
在无领导小组讨论中，或者不给应试者指定特别的角色或者只是给每个应试者指定一个彼此平等的角色,但这两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。
附：无领导小组讨论将自主形成三类角色：1.组织者；2.时间控制者以及记录者；3.参与者。
讨论特点
讨论优点
无领导小组讨论作为一种有效的测评工具，和其他测评工具比较起来，具有以下几个方面的优点：
能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质；