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小松工程机械有限公司是小松和山推工程机械有限公司两家母公司的合资企业成立于1995年7月成立，注册资本2100万美元占地面积93351平方米建筑面积39797平方米。小松实施的管理方法采用相同的技术生产液压挖掘机小松设备和相小松PC200-6，PC220-6系列相同的质量。为了更好地满足广大用户的市场需求不断引进小松更高的工作效率更节能的液压挖掘机。在1995年推出的PC生产五型机在1996年成功的PC-6型机改变，在1999年的过渡可实现超强型机。在2005年市场的日本小松最新生产的GALEO型和PC-7液压挖掘机，小松挖掘机用最新的技术重要的是要具备安全性和环保性能更高的生产效率深受用户好评。同时小松的销售和服务体系引进了世界的信任技术一直备受称赞由用户和美誉度。 2004年5月小松挖掘机产量已突破1万大关。 2004年小松挖掘机市场销量达到521升单位。小松的基本工作原理是：优良的机械性能、高品质、高信誉并提供液压挖掘机在中国和海外，实现世界级的开发、生产、销售和服务的各种管理技术。小松产品质量在本地化的过程中培训制度一直是业界的一致好评。小松依赖于中国本土的人从总经理到营业部部长是中国人，其中外商控股企业中是非常罕见的。小松挖掘机培训系统为中国的行业引进了大量的人才同时为国内企业学习。
3.2.4潜在进入者分析
随着国家扩大内需和投资战略决策的实施，作为一个典型的投资拉动的工程机械行业在近几年得到了迅猛的发展，其发展前景是各种机械制造等企业都看好的当前状态经济是一个高度发展，国内生产总值按年后超过10％的速度递增，市民的可支配收入稳步增长，失业率有所下降银行继续降低利率，通货膨胀率保持在合理的范围内。在“十二五”期间国家投资重点仍集中在交通、水利、水电工程建设建筑等行业，在十二五工程机械市场需求年均增长7％至2013年工程机械市场总需求预测860亿元，水利建设的设备需求约50亿元人民币一年依此类推。这些都为工程机械行业的发展提供了广阔的市场空间。作为工程机械“皇冠上的明珠”的挖掘机而言，特别是行业外的许多制造商都看好它的市场容量年销售额高达250亿人民币的新机以及一个巨大的二手挖掘机市场，中国加入世贸组织，减少施工机械产品的进口要求和国外先进的技术高品质、高表现的部分产品将被浇进入国内市场并为众多国内机械制造企业，其技术和新产品开发能力是有限的，它是主要的策略是通过的简单购买一些国外零部件和简单的外观设计后重组，几个自制的部分或通过外包也能够满足一定的要求，在机器的整体性能远远比专业更好生产企业，但他做了一个巨大的研究和开发成本及相应的管理费用，通过低端市场的竞争力的定价策略，仍然有非常可观的利润价值但许多国内挖掘机制造商
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的情况是：核心部件挖掘机必须通过在欧洲和美国或日本进口的几个国家，如发动机液压件等关键零部件，国内生产制造能力和产品质量都达不到他们的要求，其所谓的核心竞争力主要体现在：三个方面：首先，自制件的数量和质量；二是整体设计能力；三是营销服务能力。第三因为在世界挖掘机的制造商主要集中在亚洲，日本、韩国和美国是世界建筑机械的卡特彼勒虽然是领导者但其重点是不操作挖掘机，但在中国的存在是没有市场投入如小松和现代这么多的资源和积极性，而日本和韩国企业在中国市场实施高价位高品质的研究策略，行业的整体利润率较高，国内企业由于其多数控制的核心部件日本，韩国的供应商或制造商的手中，即使他想在市场上竞争通过价格策略不能做任何事情所以有没有制造成本优势，因此国内厂商也可以是差异化营销和服务，以促进营销而不是简单地以价格优势和竞争对手的竞争赢得该行业的利润空间。
从上面的分析显示几个方面，因为欧州的经济发展经过几十年，工程机械行业是可以预料的，但国内挖掘机制造商在核心部件和非关键零部件通过外包渠道获得，因为每个挖掘机制造商都不愿意采取价格竞争策略避免出现恶性影响整个行业的生存和发展这是非常有利可图的。考虑到所有这些因素可以看出，业内外制造企业陷入了困境，挖掘机制造相对较小其投资回报也很丰富，所以吸引了大量的潜在进入者进入的挖掘机制造行业，如专门生产山河智能机械也逐步走向小型挖掘机市场，但江苏、浙江制造企业依靠其良好的制造业基地和完善的配套供应商体系，在行业内通过大量的招聘采用高薪和良好的事业发展承诺的前景，已经吸引了很多关键人才。从简单的整体设计和模仿一个成熟的产品，市场竞争力和两款低端手机市场的价格优势，国内厂商带来了巨大的打击，但外国公司相比由于其掌握了核心技术和品牌优势视图收到的影响会更小。对于超出其占领市场份额方面的潜在进入者，尤其是挖掘机行业的影响，国内生产商的影响是非常巨大的，价格竞争势必使同行业的利润已经成为限流电阻，这也限制了生产商的新产品开发能力，为客户提供优质的长期的服务的能力，潜在的进入者在挖掘机行业的影响是极为不利的。因此，为了减少显着限制潜在进入者的影响，国内挖掘机制造商必须加大自主研发能力，更重要的是发展自己的制造能力，并建立一个独立的营销服务体系，形成了战略联盟供应商通过上述一系列措施，建立自己的核心竞争力和同行业的进入门槛相应增加，使潜在进入者的难度增大同时它也有相应的扩大出口成本，为了防止潜在进入者到挖掘机的制造业。因此，对于挖掘机制造商潜在进入者的伤害是非常显着的，但你可以改变自己的核心竞争力等策略来提高行业准入门槛。
3.2.5替代品的威胁分析
工程机械挖掘机的现状和使用功能的角度来看，还没有完全能够代替挖掘机
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产品的面孔出现。湖南山河智能甚至有类似的功能相同的产品，但产品主要在小吨位的目标在工程应用中并不构成威胁。其他功能类似的替代品主要是装载机和推土机，这些替代品的威胁是非常小的。
3.3三一重工挖掘机有限公司内部环境分析
3.3.1公司概况
三一重工挖掘机有限公司是三一控股有限公司所属的一家集中于生产、经营和科研于一体的现代化核心骨干性企业，也是一家发展高速的高科技民营企业。始创于2003年8月，其前身是一家由三一控股所属的湖南三一新材料有限公司(创建于1989年)。公司总部位于原湖南长沙星沙经济开发区，现在在上海金茂大厦厂地位于昆山经济开发区。三一重工挖掘机有限公司拥有现代化的厂房、办公和综合设施共计数十万平方米；在全国各地设有13个分公司、将近20个办事处：现在拥有有员工近1800人，其中研发和营销服务人员有500余人。目前三一重工挖掘机已成为全国知名的挖掘机设备制造基地，尤其是品种日益齐全的工程机械产业基地。2003年销售收入额为3亿元，2004年实现销售额近7亿元，规划到2010现在销售收入120亿，公司现代企业的管理模式实行了公司事业部制下辖“三部一院”制，即三一重工挖掘机事业部(昆山)、三一重工挖掘机桩工机械事业部(北京)、三一重工挖掘机新材料事业部(湖南)、三一重工挖掘机上海研究院(上海)。
目前的市场来看，北京市工机事业所凭借其出色的配置可靠的质量和成本效益的生产旋挖钻机是各种桩施工设备的首选单位，国内市场占有率已达到50％，但由于桩工机械的市场容量非常小其发展潜力极为有限，导致新材料催化剂和超硬材料生产，但因为这个行业是非常有竞争力的材料行业也是非常微薄的利润，再向上发展的空间是非常有限的，相反因为一个国家经济的快速发展和固定资产投资的持续增长国内挖掘机市场在生产和销售方面一直增长跨越式发展。因此，三一重工挖掘机目前的重点是矿山机械作业的发展，并制定了“三个进入前五名，5年到三个战略目标'，所以如何做出正确的战略营销矿山机械，三一重工挖掘机股份有限公司有关的能力，实现整体战略目标的挖掘机关键。三一重工挖掘机根据IBM咨询有限公司的建议，今年年初实现的一个变体事业部，公司的部门负责公共事务和监控管理，各业务单位负责他们自己的开发、生产、经营、质量和财务工作，但不是负责市场营销，公司职能部门设置起来建设水平营销公司，负责为整个公司的挖掘机销售部严格按照公司制定的经营目标和成本控制目标的日常管理，业务部总经理有权任免科级以下干部和部级干部统一公司任免。
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总经理 基建技改 办 IT部 财务部 研究院 桩工机械公司营销 挖掘机械公司 新材料公司 副总经理 总经理助理 图3.1三一重工挖掘机有限公司组织结构图
目前重工公司挖掘机所实施的这种组织形态主要具有以下特点：
三一重工挖掘机目前在该组织的管理，权力相对集中，各级管理人员的管理责任还不是很清楚。管理绩效评估，评价指标校准，绩效评价体系是不是很科学。此外，还有一个更一般的权力交叉的现象是分工不明确，组织结构复杂，目前尚不清楚。与此同时公司在目前的规模，权力相对集中导致渐进的授权是不够的，大部分的管理组织领导拍板仍然存在，这样做模式。低层次员工不能发挥他们的积极性，导致该公司的低级别员工的管理创新活动，不能积极参与。当然这种电源管理模式，集中的生产和管理活动的控制能力，在外界的变化反应非常迅速，资源调配也比较容易。
三一重工挖掘机管理组织的弹性较小。管理组织弹性是指组织对市场变化需求的反应快慢，也就是说公司对市场快速转变及时予以应对的灵敏度。管理权力的比较集中对生产过程中各生产车间的协调肯定是起积极作用的，对变化的反应速度迅速。当管理公司的软环境时，其弊端是非常明确的，主要表现在于对市场信息的反馈、监控滞后、管理体制创新非常的僵化、营销管理不能快速适应市场需求的变化等方面，这对公司发展是很不利的。
制造业生产管理技术的不断发展，三一重工挖掘机开始逐步重视对新兴的以生产管理为代表的新的生产制造管理技术的灵敏度，其中，虚拟生产模式三一重工挖掘机的高级管理那些谁的研究和实践，虽然实现了虚拟生产制造业企业实现了企业组织和管理的需求结构变化的重要性，但要具体实施问题仍然很多，将受到来自传统的管理组织结构，对管理人员的强烈抵制，其原因在于在没有深思熟虑的进行研究和宣传工作，组织实施的计划不明确的，具体的。目前，在这样的一个尝试性的管理创新方法，对在目前的三一重工挖掘机业挖掘机的管理组织结
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构的和没有产生什么天生性的影响，以及其管理的组织系统，仍然是权力相对集中管理的组织结构，人力资源状况如表3.2。
表3.2三一重工挖掘机营销公司人力资源状况
序号 1 类别 总部内部管理人员 （11人） 备注 营销管理部6人 服务部5人 分公司经理12人 2 一线营销 商务人员 （192人） 营销代表128人 经销商管理者代表3人，商务秘书49人 服务工程师87人 3 一线服务人员（105人） 服务车司机18人 人均服务11。8台 合计308人，其中商务秘书49人属于营销支持部 3.3.2营销现状分析
该公司生产的挖掘机品种分为大，中，小三类。模型SYl30C，SY200C，SY210C，SY200C，SY230C，SY310C，SY420C，SY60C等。三一挖掘机创新最有潜力以满足客户的需求。
该公司拥有13家直销分支机构和分销两个覆盖18个省。省直拥有56家门店，经销店面有四，出1100单位设备所有权，营销网络是巨大的。
三一重工挖掘机的深入研究公司，发现工程机械行业企业在营销的常见问题：
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