商业评论
初为领导
作者:琳达·希尔（Linda A. Hill）
即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个异常艰苦的旅程，需要不断学习和自我提升。而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。不过，这个考验看似简单，因此常常被忽视。这实在令人感到遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。
在过去15年左右的时间里，本文作者一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人士。她发现，由于新经理对自己的角色存在一些错误看法，使得转型过程变得很艰难。这些错误观点包括：
管理者掌握着重要权力 很多新经理想当然地认为，管理职位赋予了他们更多的职权，以及随之而来的更多自由和自主权。抱有这种假设的新经理会突然醒悟过来。实际上，他们陷入了一张关系网，其中不仅涉及下属，而且还有上司、同级管理人员和企业内外的其他人。所有这些人都会向他们提出各种没完没了且经常相互冲突的要求。结果，他们的日常工作变得压力重重、忙碌不堪，而且支离破碎。
只有当新经理抛开权力神话，接受必须应付各种依存关系这一现实时，他们才能成为有效的领导者。这意味着他们不仅需要管理直接下属团队，而且还要管理该团队运作所处的外部环境。
权力源自管理者的职位 很多新经理错误地认为，他们的权力来自自己目前
在企业等级制度中的职位。这种假设导致许多新经理采用事事插手的专制方法，认为这是创造成绩最有效的方法。
但是，新经理很快会发现，当他们给直接下属布置任务时，未必每次都能叫得动这些人。事实上，下属越能干，就越不喜欢只是简单地听从上级的指令。新经理必须认识到，只有当他们在下属、同级管理人员和上司中间建立起自己的可信度，才能树立起自
己的权威。
管理者必须控制自己的直接下属 大多数新经理都渴望下属能够服从自己，其中部分原因是他们对扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他们害怕如果不能尽早让直接下属学会服从，下属就不会把他们当回事。但是，服从不等于承诺。如果没有做出承诺，员工们就不会主动。如果下属不主动，管理者就无法开展有效授权。
管理者必须专注于建立良好的个人关系 在上任的第一年，许多新经理误以为所谓员工管理就是尽力与每个下属建立最有效的关系，错误地将管理团队与管理团队中的个人混为一谈。新经理必须学会如何驾驭团队的力量，如果只是关注与单个团队成员之间一对一的关系，那将会对学习的过程造成损害。
管理者必须确保一切运转顺利 这个任务非常艰巨，很可能会消耗掉初级经理的全部时间和精力。但是，新经理必须认识到，他们有责任发起能够提高团队绩效的各种变革。这通常意味着要向超出他们正式职权范围的企业流程或结构提出挑战。只有当他们理解了这部分工作后，才能够真正履行自己的领导责任。
成为上司的路程很艰难，幸运的是新经理们并不孤单。他们可以寻求同事和上司的帮助，从而更快地成长。
帮帮你的新经理
作者:卡罗尔·沃克（Carol A. Walker）
大多数组织都会把具有出色技术能力的员工提拔到管理岗位上去。但是，这些员工通常不能理解他们的角色发生了怎样的转变。他们没有意识到，他们的任务不再是实现个人的成就，而是使其他人能够有所成就；他们没有意识到，建设一个团队往往比做成一笔生意更重要。当然了，即使是最优秀的员工，在适应这些新情况时也可能遇到困难。而且，新任经理通常都会有种不安全感——虽然这很正常，但这种不安全感会加剧困难的程度，使这些刚刚升为经理的人为要不要寻求帮助而犹豫不决，甚至当他们发现自己已经陷入了完全陌生的领域时，仍然羞于向人求助。
由于这些新任经理把压力隐藏在心里，他们关注的重点也是自己。他们会变得缺乏安全感，以自我为中心，不能适当地为下属提供支持，这不可避免地会导致信任崩溃、员工疏离、生产力下降。
那么，应该如何解决这些问题呢？本文中，作者讨论了新任经理通常会面对的5种挑战：有效授权，获得上级支持，展现自信，进行战略思考以及给予积极的反馈。
有效授权 有效授权也许是新任经理面临的最困难的任务之一。帮助这些没
有经验的经理进行有效授权的第一步，就是让他们理解自己的新角色。对于新经理来说，理解了新的角色就等于成功了一半。但是，许多公司都错误地认为新经理们从一开始就对自己的新角色有了充分的理解。
获得上级的支持 多数初次走上经理岗位的人都把他们与上级的关系更多地看作是束缚与被束缚的关系，而不是伙伴关系。在这种情形下，新经理的上级首先应该清楚地说明对他们的期望。你应该向他们解释，你并不指望他们能解决所有的问题，错误是难免的，但是掩饰错误的行为往往比错误本身更糟糕。你还应该把他们介绍给公司里其他可能对他们有帮助的经理，鼓励他们在需要的时候与这些人联系。
展现自信 新经理上任的头几个星期和头几个月，是他们在员工心目中建立形象的关键时期。如果他们表现得不自信，就不大可能点燃下属团队的激情、激发出下属团队的能量。要让他们牢记管理的核心原则是：下属不一定要喜欢你，但是他们必须信任你。
进行战略性思考 高层管理者应该向新任经理解释战略思考是职业发展中一项必备的技能。对于刚刚担任经理的人而言，可能只有10%的工作是战略性的，90%的工作是战术性的。然而，随着其职位的不断提升，这个比例会发生很大的变化。要在更高的层次获得成功，经理们必须证明自己可以进行战略性的思考和行动。
给予积极的反馈 此外，新经理还应该对下属进行积极有效的反馈。永远不要忘记那句古老的格言：你不可能要求人们改变个性，但是你可以要求他们改变行为。
授权、战略性的思考、沟通——也许你会觉得这些都是管理中最基本的法则。但是，经理们在职业生涯的早期往往就是在这些最基本的管理要素上摔了跟斗。所以，如果一个组织能为新经理提供支持，帮助他们培养这些技能，它就会在竞争中获得惊人的优势。
角色转换 选对策略
作者:迈克尔 ? 沃特金斯（Michael D. Watkins）
经理人在向新的管理职位转换期间所面临的挑战，丝毫不亚于他们日后将面对的复杂考验。他们必须高效地诊断业务、制定战略、进行授权和沟通，可以说，角色转换的压力从一开始就折磨着经理人。
如何顺利实现转换角色并无定律。不过有研究显示，倘若遵循一些基本原则，经理人便能更快地进入新角色或融入新公司──比如，积极了解业务，努力确保“速胜”，快速组建实现首要目标所必需的团队，并且取得公司上下的支持。但是，如何应用这些原则很大程度上取决于你所面临的企业环境：你接手的是一个小型的新创公司，还是一家赫赫有名的跨国企业？聘任你的公司是希望你推动公司成长，还是请你来打理打理公司，以便日后卖个好价？你是在公司内部提拔起来的，还是空降到了另一家文化和制度都截然不同的公司？
处于职位转换期的领导人总是本能地依靠那些曾经帮助他们创造辉煌的技
巧和策略。毕竟，正是昔日的成功为他们带来了现在的机会。但实际上，这种想法恰恰是错误的。职位转换期的经理人必须深入了解自身所处的环境，并且适应这种环境。于是，我开发了STARS模型，以便帮助履新的领导人评估业务环境，并且相应地调整领导策略（以及他们自己）。
STARS是五个英文单词的缩写，涵盖了经理人走马上任时可能面临的5种情境：企业新创、扭转颓势、加速成长、企业重组和维持成功。本文以需要扭转颓势的和需要重组的企业这两种情境为例，详述了领导人应如何评估即将面对的业务环境，并进行必要的组织变革和相应的个人调整。