别人为什么要接受你的领导
作者:罗伯特·戈菲（Robert Goffee）加雷思·琼斯（Gareth Jones）
如果你想使一屋子的高级管理人员鸦雀无声，不妨试试下面这个小花招。向他们提一个问题：“别人为什么愿意接受你的领导？”十年来，本文作者在为欧美的几十家公司提供咨询的过程中经常提这个问题。结果是百试百灵，高管们总是不知该如何回答。究竟什么样的人才能成为领导？作者经过25年的研究，发现具有感召力的领导人都具备四大特质：
1. 有选择性地自曝弱点。
当领导人显露其弱点时，他们是在毫无保留地向我们展示最真实的自我。事实上，如果高管想显示自己在所有的事情上都非常完美，那就说明他们凡事都无须别人帮忙，也就不需要追随者。暴露弱点，可以向追随者表明，自己是一个真实的人，一个可接近的人。而且如果不自曝弱点，很可能观察家们会给你搞出一些弱点来，结果更糟。但暴露自身弱点必须非常小心，要有所选择，永远也不要暴露致命的缺点，而是显露一个或少数几个无关紧要的弱点，或者挑选从某种意义上可被认为是优点的弱点。
2. 经常靠直觉来确定合适的行动时机和行动方针。
卓越的领导人嗅觉十分敏锐，能够从蛛丝马迹中察觉出缺乏洞察力的人所发
现不了的事情。例如，一家跨国娱乐公司的人力资源高级主管有一天获悉意大利的销售渠道出了问题，正当他考虑在找到解决方案之前暂时向驻在巴黎的CEO隐瞒这一消息的时候，电话铃响了。电话那边CEO问道：“罗伯托，告诉我米兰到底出了什么事？”CEO已经知道出了问题，尽管并没有人向他传递消息。可是，他已经从人们的沉默中读出了问题，发现了那些无声的线索。
3. 用“冷酷的同理心”管理员工。
真正有感召力的领导人总是和员工心心相印，他们既重感情又很现实，既尊重员工个人也关心他们手头所做的工作。作者并不认为卓越领导人的同理心是许多管理著作中所说的那种“温柔的同理心”（soft empathy），而是一种他们所说的“冷酷的同理心”（tough empathy）。冷酷的同理心意味着向人们提供他们所需要的东西，而不是他们所想要的东西。拥有一颗冷酷的同理心并不容易，一方面要关心员工，另一方面从工作角度出发又要保持一定的超脱，才能做出明智的判断。以超脱的态度关心员工很难做到，有时领导人不得不去做那些他们也不想做的事情。话又说回来，一旦得到了员工的支持，他们就能做出那些必须要做的艰难决定。
4. 敢于展示独特之处。
事实上，充分利用自己的独特之处是本文提到的4种特质中最重要的特质。卓越的领导人故意利用自身的不同之处保持社交距离。即使在跟追随者拉近距离的时候，具有感召力的领导人也会暗示他们之间身份有别。比如，英国法律通用保险公司（Legal and General）的CEO戴维·普罗瑟虽然总的说来是个好相处的人，但他的性格鲜明硬朗，他不动声色地利用这一点，往往能取得很好的效果。在一次鸡尾酒会上，一个有点得意忘形的销售经理一个劲地吹嘘公司在交叉销售产品方面做得有多好。普罗瑟压低了嗓音插话说：“我们也许做得很好，但我们做得还不够好。”房间里的气氛顿时冷了下来。他是在利用这种身份上的差异激励他人创造更好的业绩。
本文所说的这4种特质都是有感召力的领导人所必须具备的特质，但是其中并没有普遍适用的万能公式，一切必须因情境而变，最重要的是“保持本色，但同时要讲究技巧”。
IBM经理人的10项修炼
作者:白立新 （IBM首席顾问）
在IBM全球40万员工中，有数千位能够独当一面的总经理，在中国就有上百位分别负责地区、行业、产品及服务的总经理。这些人除了具备IBM领导力模型中所规定的10项能力（比如横向思考、客户导向）之外，还需要具有如下的10种经历，也叫10项修炼，才能开始履行总经理的职责。
1. 直接服务客户，比如担任某行业的大客户经理。成就客户是IBM的三个核心价值观之一，也是IBM的立足之本；在成为总经理以前，IBM经理人必须有丰富的直接服务客户的经历，而且有足够的事实证明他/她能够快速地与客户建立信任关系，并且这种关系可以持续若干年。
2. 非正式授权下主持工作，比如担任某大型项目的负责人。IBM实行矩阵式管理，而且是大矩阵套小矩阵，在这种管理模式下，直接隶属关系很少，更多的情况是协调多地域、多部门、多领域的智力资源，组成一个临时的项目组或者工作组。在非正式授权的情况下，锻炼和考验的是经理人的影响力和感召力。
3. 开创性工作，比如负责拓展西北地区的某类软件业务。在一项新业务的
初创时期，经理人需要打破原有的组织边界、打破原有的思维模式，组建新的业务团队并制定策略和流程，而且要在资源不齐备、决策路径模糊的情况下，快速建立客户关系，谋求业绩的突破性成长。
4. 财务管理及损益责任，比如负责某类软件产品在全国的业务。借此培养经理人的财务敏感度，熟悉公司的财务管理体系，熟悉产品及服务的成本结构，以实现有盈利的增长。
5. 在国际环境下工作，比如观察和支持总部（全球总部或者区域总部）人员的工作，使经理人更全面地理解IBM的价值观，体会关键的做事原则，同时建立广泛的人脉资源，并拓展视野，提升全局意识。
6. 方向转型，责任扩大，比如所负责的业务范围从浙江扩展到华东。无论是业务方向的调整，还是业务范围的扩大，都要求经理人快速适应新的环境，快速进入最佳工作状态，所以锻炼的是经理人的快速适应能力。
7. 跨职能管理多种业务，比如从华东地区技术支持转到负责全国的软件业务，从多地域、多产品两个维度拓宽经理人的视野和业务经验。
8. 人员管理，比如直接负责属下20位同事的学习、发展、升迁，这是IBM经理人的基本功，只擅长做业务而不会带领团队的经理人是很难得到升迁的。对于高级经理人而言，Leaders develop leaders（管理者培养管理者）更是PBC（个人业绩承诺）的重要组成部分。
9. 高风险决策和高压力工作，比如紧急处理关键客户危机，以锻炼经理人的判断力和定力。特别是在经理人不熟悉的领域或者文化氛围之中，应对合作伙伴或者客户的挑战，是促使经理人突破原有思维定势的极佳机会。
10. 从失败中学习，比如核心业务受挫之后快速调整状态继续战斗。干部都是在挫折中成长起来的；历经波折而且越战越勇，这是经理人对于公司所支付的高昂“学费”的最好回报。
正是因为IBM认识到了上述经历在经理人成长过程中的重要性，所以在IBM经常可以看到“因人设事”的情况，也就是通过有计划的工作安排，推动经理人快速成长为合格的总经理。
您的领导力“带宽” 是多少？
2008年8月8日， 对Andy 来说， 是一个值得纪念的日子。在做了4年医药代表后， 他终于凭着骄人的销售业绩， 如愿以偿地成为晋升为华东区某重要二线城市的销售经理。 信心满满的他，对将来的工作充满憧憬。 上任第一天， 他就接到下属Jack的电话。 Jack 负责3家较大的肿瘤医院的销售， 他最近遇到了一个很大的潜在客户， 但是苦于无从下手， 想请Andy帮忙。Andy一听， 爽快地答应了。 在接下来的几周里， 他陪Jack派访客户， 最终拿下了一个大单。 正当他为自己的又一个胜仗欢欣鼓舞时， 电话响起了：是Paul, 华东区销售总监， 他要Andy明天到办公室和他做季度业务展望，并针对整个华东区销售现状，制定下个季度的销售战略。 面对财务部发给他的密密麻麻的销售业绩报表，Andy有点犯晕。这时， 电话响起了， 是人力资源部的Helen, 她告诉Andy，他的团队中一位顶尖的销售刚刚提交了离职申请。还没有回过神来， 市场部经理来求援，希望他出马，参加一个医学研讨会，并负责保证所有重点医院的潜在客户到场。Andy面对渐渐被填满的日程表，陷入沉思。
这是一个新经理人非常普通而又独特的经历。在从“优秀员工” 到“基层经理”,
再到“中层管理者”, “ 业务部门经理”， 再到“集团领航人” 直至“企业总裁”的职业生涯中， 每一次工作角色的转化， 都需要经历一次凤凰涅磐般的“蜕变升华” . 需要经理人“舍弃” 一些以前擅长作的事情，“习得” 一些新的技能， 以适应新职位的挑战。 以Andy为例， 从“销售明星” 转变为“销售经理”， 他不能像以前做销售明星时那样，花费大量的时间去拜访客户，拿下订单。 而应该审视销售经理应该做的事情：监督销售业绩，保持和大客户战略伙伴关系， 发现潜在市场，制定销售战略，培养发展团队， 和其他部门有效沟通协作上面。 特别当下属遇到问题来求助时，切忌一时心切， 越俎代庖， 而非“授人与渔”。
在翰威特领导力咨询的研究中，我们把这种“在正确的时间， 作正确的事情” 的能力， 叫做“领导带宽” .它和“领导风格”以及“领导技能” 共同构成了领导力的框架。