定岗考核，通过部门评价及能力考核相结合，确保了新员工定岗的公平性及客观性。
在推进干部队伍建设和管理方面，2010年公司根据工作需要选拔推荐个别优秀员工充实到三级经理的队伍，配合省公司组织四岗后备队伍人员推荐工作，为企业的发展储备优秀管理人才，为公司的长期可持续发展打下了坚实的基础。
情境三：流而不失——离职员工关系管理
面对人才流失，除了拓展人才引进渠道、储备人才梯队、强化内部培训以满足人员流动带来各项人力资源需求外，从2007年开始，华信全面启动“离职员工关系管理”体系，深层次地关注除了大环境因素的影响以外引发员工离职的关键因素。
一方面，建立程序化沟通及离职员工面谈记录，包括程序化、标准化的员工离职沟通流程、全方位离职信息采集和离职关怀、离职后沟通等；另一方面，基于离职员工信息资料库，定期进行离职数据全景分析。“离职管理”体系在留住人才的同时，也将“留人心”工作不断延伸。
问题提示：
1、 中通服人才观的内涵是什么？ 2、 人才观是如何在案例中得到体现的？ 3、 人才流动过程中要注意哪些问题？
案例点评：
1、 人动而不怠，人需要流动来激发潜能；发现人才、崇尚人才、尊重人才；反
对相互倾轧、关系至上的小团体意识，力求建立以能力素质、业绩导向为核心的用人氛围；将人本思想转化为人才聚合优势，实现千亿级卓越绩效企业。 2、 安徽电信工程通过挂职的方式实现了人才的有序流动，锻炼了人才，满足了
公司对人才的需要。广东南方设计公司通过优化人才内部流动为公司储备了优秀的经理人才。华信通过建立“离职员工关系管理”实现了人才外部的合理流动，很大程度上避免了人才外流给公司造成的损失。 3、 尊重人才，有序流动，使企业通过人才合理流动得到发展。
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组织观——优化组织资源配置 促进企业发展
情境一：创新组织架构，发挥最大效益
随着业务不断发展，规模不断扩大，盛信物业公司在财务管控、市场拓展、人力资源管理、服务品质管理等方面的需求越发紧迫。这要求公司本部各部门担负起业务、财务、人力资源和流程管控等重要职能。但是，公司本部的职能部门同时还担负着生产部门的职责，制约了其职能作用的发挥，高岗人员干低岗工作，也造成了有限人力资源的浪费。为此，2011年初，从公司的人员结构、业务需求等实际情况出发，结合公司2011年的工作安排，为强化工作重点，同时又要兼顾各项业务健康有序发展，公司对本部的组织架构进行了调整和充实，一是撤销本部物业管理部，将其所管辖的各经营管理项目整体划归南宁分公司管理；二是新增设品质管理部，专门承担公司服务质量管理职责；三是新增设电梯维保分公司，对外承接电梯安装、维保和销售业务。
经过调整，理顺了公司本部职能部门和各生产单位的关系，为公司下步挖掘资源优势和发挥最大效益，创造了良好的组织保障。
情境二：横向、纵向组织联动发展
2008年底，甘肃公司新一届班子上任后，经过认真调研发现，各专业公司“各自为战”，“诸侯经济”模式的特征十分突出，一方面消耗了大量内部资源，另一方面给客户的印象和感知混乱。于是，倡导“一个公司、一种语言、一致行动”，并在2009年工作会议上提出“建立纵向一体化、横向协同联动的营销服务体系建设”，实现“客户共享、信息互通、专业协同、服务补救”，即建立纵向沟通顺畅，横向联系广泛，政令畅通、执行高效、运行有序，实现公司利益最大化的运行新秩序。具体措施是建立省公司、专业公司、区域分公司（项目部）纵向一体化三级营销服务体系，省公司成立客户服务事业部，归口负责客户服务营销管理，聚焦客户牵头制定整体客户营销计划，组织公司三级客户经理实施营销活动。逐步在本地网建立客户服务派驻机构，牵头组织各专业在市州区域的横向联动、快速响应、及时服务。2009年，建立并完善了三级营销服务体系，基本实现了客户共享和信息互通。2010年，在青海设立办事处进行客户服务派驻机构
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建设试点，经过一年的营运实践，在专业协同营销方面取得了较好地效果。2011年，省公司倡导要求专业公司“抱团”经营，以客户服务事业部商机管理为平台强化专业协同和服务补救，已启动在全省12个本地网建立省公司客户服务事业部办事处，以办事处牵头组织协调各专业派出机构在本地网的运营。
问题提示：
1、 “水静流深”的内涵是什么？
2、 结合案例，中通服的组织观是如何体现的？
案例点评：
1、 把握组织稳定与变革创新的辩证关系，优化组织资源配臵，最大化发挥组织
潜能；要求公司上下重视合作、完善平台、强化协同，用伙伴型标准进行组织结构的全面变革，建立一个中国通信服务的价值导向和协同协作观念。 2、 盛信物业公司通过变革组织关系，理顺了职能部门和生产部门的关系，为公
司实现最大化效益提供组织保障。甘肃公司以组织建设为突破推行纵向一体化、横向协同联动的营销服务体系建设，摒弃“各自为战”的“诸侯经济”模式，强化“客户共享、信息互通、专业协同、服务补救”，有效整合了企业内部资源，并在客户市场树立了“一个公司、一种语言”的企业形象，大大提升了客户感知，这正是乙方文化“水静深流”的组织观的积极实践。
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管控观——有序管控，控制、协同促发展
情境一：推动资金集中管理，促进企业价值提升
资产周转率反映了一个企业的资产运营效率，2007年末中国通服江西公司应收账款占总资产比重高达一半（49%），应收账款周转天数高达217天，应收账款的周转天数在中国通服位列后三位，严重影响企业运作。
为此，省公司管理层下定决心要扭转局面。一方面强化“现金为王”的意识，督促专业公司强化资金管理，每季下达资金回笼指标，每周通报各专业公司资金回笼完成情况，使项目从合同签定到最后的款项结算都高度关注资金风险，完善了资金管控的长效机制；另一方面，以资金为主线，深化全面预算管理，推行资金集中管理。2008年9月省公司要求五家子公司，两家分公司将非工行账户全部销户，工行账户也只允许保留一个账户，且纳入省公司集中管理，作为省公司资金集中管理账户（一级账户）的二级账户。专业公司面临资金短缺时可向省公司申请融资，省公司按银行优惠利率计算资金占用费待年度考核时作为净利润调减因素。专业公司收款实时上划，付款实时下拨，每月初编制当月资金使用计划，以“收”控“支”，用款数根据收款数由省公司核批，并在工行网银系统中设臵最高使用额度，一旦突破立即止付。
江西公司通过两年多资金集中管理，应收账款周转天数逐年降低，由217天降到了2010年末的123天，应收账款周转天数在通服排位巳上升到中上水平。与资金集中管理之前相比，年利息收益翻了一倍，环比增长率达44%。2010年末，江西公司应收账款在总资产中占比37%，下降了12个百分点，大大降低了坏账风险，夯实了资产质量，健康的向十二五迈进。
情境二：规范管理，制度先行
制度管理是企业管理的基础。上海通服所属共联公司，在加强制度建设、重视规范管理方面开展了一系列工作，并在实践中不断改进、完善和提高，用制度确保企业有效和高效运行。
内控制度是现代企业管理的重要组成部分。公司以防范和控制风险为重点，编制“代办业务流程”、“代维业务流程”等5个内控流程，并不断完善风险管理
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体系构架，确保各项业务流程和管理过程按规范要求运作，谨防企业运行风险。
扎实的基础管理、完善的制度建设，使公司各项经营管理工作始终有序和富有成效，为公司赢得了口碑，连续五年在中国通信服务上海公司的年终绩效考核中荣获行政、党务“双第一”。
问题提示：
1、 “水流有序”管控观的内涵是什么？ 2、 在案例中是如何体现“水流有序”的？
案例点评：
1、 上下明确权责、完善机制、探索方法，建立全方位、广覆盖、高效率的管控
体系；反对“上有政策，下有对策”的错误思想和行为，提倡柔性管理、信息集中、高效运转的管控方式；指导全员适应管控文化的转型。
2、 中国通信服务企业文化管控观是水流有序，江西公司把管控文化贯穿于预算
管理。通过资金集中管理，优化资金配臵提升了运营效率，引导专业公司注重资金时间价值；通过资金集中管理，使省公司全面掌握了专业公司资金动态，降低了资金安全风险；通过资金集中管理，促使专业公司高度重视每月资金预算的编制，通过全员参与深化了预算的全面管控，强化了预算的刚性管理，凝聚合力实现公司整体利益最大化。没有规矩不成方圆，在企业中，人是具有主观能动性的，是最活跃的生产要素，上海共联公司在企业管理中通过制度的引领与约束，对工作的整个过程进行有效的监督与控制，能使企业规范有序。
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