（3）项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）； （4）项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程陶编码）； （5）项目的投资项编码（业主方）／成本项编码（施工方）； （6）项目的进度项（进度计划的工作项）编码； （7）项目进展报告和各类报表编码； （8）合同编码； （9）函件编码； （10）工程档案编码等。
以上这些编码是因不同的用途而编制的，如：投资项编码（业主方）／成本项编码（施工方）服务于投资控制工作／成本控制工作；进度项编码服务于进度控制工作。
项目结构的编 考试大 码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
2Z101022 掌握施工管理的组织结构 一、基本的组织结构模式
组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图（教材图2Z101022－1）也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。
（—）职能组织结构的特点及其应用 （二）线性组织结构的特点及其应用 （三）矩阵组织结构的特点及其应用 二、项目管理的组织结构图
对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（DOBS图，Diagram of Organizational Breakdown Structure），或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。教材图2Z101022－8是项目组织结构图的示例，它属于职能组织结构。
一个建设工程项目的实施除了业主方外，还有许多单位参加，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等，项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。
业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。项目组织结构图应 考 试大 反映项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
图2Z101022－9是一个线性组织结构的项目组织结构图示例，在线性组织结构中每一个工作部门只有惟一的上级工作部门，其指令来源是惟一的。在图2ZL01022 9中表示了总经理不允许对项目经理、设计方直接下达指令，总经理必须通过业主代表下达指令；而业主代表也不允许对设计方等直接下达指令，他必须通过项目经理下达指令，否则就会出现矛盾的指令。项目的实施方（如图2Z1010229中的设计方、施工方和甲供物资方）的惟一指令来源是业主方的项目经理，这有利于项目的顺利进行。 2Z101023 熟悉施工管理的工作任务分工
业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自
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的项目管理任务分工表。
为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。 一、工作任务分工
每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表 二、工作任务分工表
在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。无疑，在项目的进展过程中，应视 考 试大 必要性对工作任务分工表进行调整。
某大型公共建筑属国家重，R工程，在项目实施的初期，项目管理咨询公司建议把工作任务划分成26个大块，针对这26个大块任务编制了工作任务分工表随着工程的进展，任务分工表还将不断深化和细化，该表有如下特点：
（1）任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示；
（2）在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门； （3）运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介人工作 2Z101024 熟悉施工管理的管理职能分工 一、管埋职能的内涵
管理是由多个环节组成的过程，即： （1）提出问题；
（2）筹划--提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析； （3）决策； （4）执行； （5）检查。
这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述，但其内涵是类似的。
业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。
管理职能分工表（表1Z201024－1）是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理。 2Z101025 熟悉施工管理的工作流程组织 工作流程组织包括：
（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程； （2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。 一、工作流程组织的任务
每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工作流程组织： （1）设计准备工作的流程； （2）设计工作的流程； （3）施工招标工作的流程； （4）物资采购工作的流程； （5）施工作业的流程；
（6）各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程； （7）与工程管理有关的信息处理的流程。
这也就是工作流程组织的任务，即定义工作的流程。
工作流程图应视需要逐层细化，如投资控制工作流程可细化为初步设计阶 考 试大 段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图和施工阶段投资控制工作流程图等。
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业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。 二、工作流程图
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具，如教材图2Z1010Z5－1所示。工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。
2Z101030 熟悉施工组织设计的内容和编制方法 2Z101031 熟悉施工组织设计的内容 一、施工组织设计的基本内容
施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑，一般包括以下基本内容： 1．工程概况
（1）本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件； （2）本地区地形、地质、水文和气象情况；
（3）施工力量，劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况； （4）施工环境及施工条件等。 2．施工部署及施工方案
（1）根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；
（2）对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。 3．施工进度计划
（1）施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，采用计划的形式，使工期、成本、资源等方面，通过计算和调整达到优化配置，符合项目目标的要求；
（2）使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。 4．施工平面图
施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把投人的各种资源、材料、构件、机械、道路、水电供应网络、生产、生活活动场 考 试大 地及各种临时工程设施合理地布置在施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工。 5．主要技术经济指标
技术经济指标用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。 二、施工组织设计的分类及其内容
根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为： （1）施工组织总设计； （2）单位工程施工组织设计；
（3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部（分项）工程作业设计）。 （4）施工组织，总设计的内容
施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程（包括桥梁）、一个居住小区等）而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。（一）施工组织总设计的主要内容如下： 1．建设项目的工程概况；
2．施工部署及其核心工程的施工方案； 3．全场性施工准备工作计划； 4．施工总进度计划； 5．各项资源需求量计划； 6．全场性施工总平面图设计；
7．主要技术经济指标（项目施工工期、劳动生产率、项目施工质量、项目施工成本、项目施工安全、机械化程度、预制化程度、暂设工程等）。
（二）单位工程施工组织设计的内容
单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥等）为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、
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月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，其编制内容的深度和广度也有所不同。对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。单位工程施工组织设计的主要内容如下： 1．工程概况及施工特点分析； 2．施工方案的选择；
3．单位工程施工准备工作计划； 4．单位工程施工进度计划； 5．各项资源需求量计划； 6．单位工程施工总平面图设计；
7．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；
8．主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）。 （三）分部（分项）工程施工组织设计的内容
分部（分项）工程施工组织设计（也称为分部（分项）工程作业设计，或称分部（分项）工程施工设计）是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部（分项）工程施工的依据。分部（分项）工程施工组织设计的主要内容如下：
1．工程概况及施工特点分析； 2．施工方法和施工机械的选择；
3．分部（分项）工程的施工准备工作计划； 4．分部（分项）工程的施工进度计划； 5．各项资源需求量计划；
6．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施； 7．作业区施工平面布置图设计。 2Z201040 建设工程项目目标的动态控制 2Z101040 建设工程项目目标的动态控制 2Z101041 掌握项目目标的动态控制方法 一、动态控制原理
项目目标动态控制的工作程序如下： 1．项目目标动态控制的准备工作：
2．在项目实施过程中（如设计过程中、招投标过程中和施工过程
（1）收集项目目标的实际值，如实际投资／成本、实际施工进度和施工的质量状况等； （2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；
（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
3．如有必要（即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现），进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。 二、项目目标动态控制的纠偏措施 项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：
1．组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；
2．管理措施（包括合同措施），分析由于管理 考 试大 的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
3．经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等； 4．技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
当项目目标失控时，人们往往首先思考的是采取什么技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。 三、项目目标的事前控制
项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有
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效的预防措施。
2Z101042 掌握动态控制方法在施工管理中的应用 一、运用动态控制原理控制施工进度 运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下： （一）施工进度目标的逐层分解
施工进度目标的逐层分解是从施工开始前和在施工过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的进度计划的过程。对于大型建设工程项目，应通过编制施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各子项目施工进度计划等进行项目施工进度目标的逐层分解。 （二）在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制 1．按照进度控制的要求，收集施工进度实际值。 2．定期对施工进度的计划值和实际值进行比较。
进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一句或一周等。比较施工进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致，如以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告，如编制进度控制的句、月、季、半年和年度报告等。
3．通过施工进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。 （三）调整施工进度目标
如有必要（即发现原定的施工进度目标不合理，或原定的施工进度目标无法实现等），则调整施工进度目标。 二、运用动态控制原理控制施工成本 运用动态控制原理控制施工成本的步骤如下： （一）施工成本目标的逐层分解
施工成本目标的分解指的是通过编制施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解。 （二）在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制 1．按照成本控制的要求，收集施工成本的实际值。 2．定期对施工成本的计划值和实际值进行比较。
成本的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月。 施工成本的计划值和实际值的比较包括：
（1）工程合同价与投标价中的相应成本项的比较； （2）工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较； （3）施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较； （4）工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较； （5）工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较等。
由上可知，施工成本的计划值和实际值也是相对的，如：相对于工程合同价而言，施工成本规划的成本值是实际值；而相对于实际施工成本，则施工成本规划的成本值是计划值等。成本的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是成本跟踪和控制报告，如编制成本控制的月、季、半年和年度报告等。
3．通过施工成本计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。 （三）调整施工成本目标
如有必要（即发现原定的施工成本目标不合理，或原定的施工成本目标无法实现等），则调整施工成本目标。 练习：
1.在项目目标动态控制的工作程序中，第一步工作内容是（C） A．项目决策策划 B．制定纠偏措施 C．目标分解 D．收集实际数据
2.项目管理最基本的方法论是（ ）。 A．项目目标的策划 B．项目目标的动态控制 C．项目管理的目标
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