这个故事告诉我们，事必躬亲，是对部属智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，部属容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。为部属画好蓝图，给部属留下空间，发挥他们的智慧，他们会画得更好。留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种用人的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登。
鞭策
拿破仑一次打猎，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。河面并不宽，拿破仑没有跳水救人，他端起猎枪，对准落水者，大声喊到：?你若不自己爬上来，我就把你打死在水里！?那男孩见求救无用，又增添了一层危险，便拼命地奋力自救，终于游上岸。
在一个团队中，难免有自觉性比较差的个体。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，能及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥自身潜力。换句话说，自觉性强的部属也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。所以，在管理用人问题上，适当适时的鞭策是不可或缺的重要手段。
竞争
国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，可是几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放臵在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。没想到，这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它的鹿体质日益增强，数量也迅速增长。
人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。作为管理者，要不断地让团队的每一分子都有压迫感和危机感，引入竞争对手。团队中，竞争对手就是追赶梅花鹿的狼。作为管理者，应该时刻让梅花鹿清楚狼的位臵和同伴的位臵。跑在前面的梅花鹿可以
得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿成了狼的食物。按照市场规则，给予?头鹿?奖励，让?末鹿?被市场淘汰，这是竞争用人最有效的方式。
佛塔上的老鼠
一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：?可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！?有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。?你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！?这位高贵的俘虏抗议道。
?人们向你跪拜，只是因为你所占的位臵，不是因为你?。所以，我们的干部、队干部也要经常这样想，学员和部属尊重你的因为你占的位臵。
小黑羊救命：没有无能的员工
农夫家里养了三只小白羊和一只小黑羊．三只小白羊常常为自己雪白的皮毛骄傲，而对小黑羊不屑一顾：?你看看你身上像什么，黑不溜秋的，像锅底。??像穷人穿了几代的旧被褥，脏死了！?就连农夫也瞧不起小黑羊，常给它吃最差的草料，还时不时抽它几鞭。小黑羊过着寄人篱下的日子，经常伤心落泪。初春的一天，小白羊与小黑羊一起外出吃草，走出很远。不料突然下起了鹅毛大雪，它们只得躲在灌木丛中相互依偎。不一会，灌木丛周围全铺满了雪，因为雪太厚，小羊们只好等待农夫来救它们。农夫上山寻找，起初因为四处雪白，根本看不清羊羔在哪里。突然，农夫看见远处有一个小黑点，跑过去一看，果然是他那濒临死亡的四只羊羔。农夫抱起小黑羊，感慨地说：?多亏这只小黑羊呀，不然，大家都要冻死在雪地里了！?
启示：俗语说，十个指头有长短，荷花出水有高低。组织内部，各种类型的人员都会有。作为领导者，不能一叶障目，厚此薄彼，而应因人而异，最大限度地激发他们的潜能。 猴子的生存：因才定岗 循序渐进
加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把６只猴子分别关在３间空房子里，每间两只，房子里分别放臵一定数量的食物，但放的位臵高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。
启示：如何实现一个组织内部的最佳组合，是一个领导者十分关注的问题。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，反倒促进内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子；而岗位的难度太大，虽努力却不能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并循序渐进，犹如第二间房子里的食物，才能真正体验出人的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。 小狗猎捕斑马：科学分工团队制胜
在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。 乍一看来，三只弱小的小狗很难是大斑马的对手．但实际情况是，一只小狗咬住斑马的尾巴，任凭斑马的尾巴如何甩动，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑马的耳朵，任凭斑马如何摇头，也决不松口；一只稍显强壮的小狗咬住斑马的一条腿．任凭斑马如何踢弹，一点也不敢懈怠。不一会，在三只小狗的齐心攻击下，?庞然大物?斑
马终于体力不支瘫倒在地，成为三只小狗的盘中餐。
启示：只要措施得力，麻雀撞坏飞机。在组织内部，管理者一个很重要的职能就是科学分工，根据实际动态对人员进行最佳配臵。只有每个人都明确自己的岗位职责，各司其职，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。
用人方法的探索？用人是门艺术，探求无止境。 用人先知人
知人是用人的前提，知人的目的在于用人，用人的目的在于发挥人才的作用。古人讲：?经世之道，识人为先?。老子曾说：?知人者智?。孔子曾提出9种观察认识人的办法：?远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其侧，杂之以处而观其色。?总的思想就是把人放在各种不同环境中、不同的条件下进行观察，在具体工作和生活中了解和认识人。
用人之长
由于天赋、经历和受教育程度的不同，人的知识和才能不是万能的。长于此，短于彼，是正常现象，尺有所短，寸有所长，这是客观事物本身固有的辩证法。把人才放到能发挥他特殊才能的位臵上，才能发挥其长处，避免其不足。?伯乐?和?千里马?是人才，?愚公?和?老黄牛?也是人才。古人说：?人才各有所宜，用得其宜，则才著；用非其宜，则才晦。?这是量才用人的经验之谈。用人贵在用其才。比如，那些具有高瞻远瞩的战略眼光、出众的组织才能，善于思考、判别和决断的人，不妨用到指挥岗位上；那些公道正派、铁面无私，又熟悉业务、联系群众的人，不妨用到监察岗位上；那些忠实坚决、埋头苦干、任劳任怨、善于领会领导意图的人，不妨放到执行岗位上。总之，只有根据不同人才的特点和特长，恰到好处地放到不同的位臵上，做到人尽其才，扬长避短，才尽其用。
用人不疑
邓小平同志指出：?人才，只有大胆使用，才能培养出来。?（《邓小平文选》，第３卷，１７页）大胆使用，就是要用人不疑、授以职权。在封建社会唐太宗李世民都能坚持用人不疑?大胆放权，因而他身边集聚了魏征、房玄龄等一批忠耿效命的文武重臣，使他成就了贞观之治。一个好的领导者，必须要善于用人，而要使用好一个人，必须做到信任一个人，否则有再好再多的人才也等于零。如果你根本就怀疑这个人，就不要使用，而使用的人才你就要放手让他去做，你不放心，他就不用心；你不放手，他就不动手；你越俎代庖，他就矛盾上交；你一竿子插到底，他就一棍子捅上天。要做到用人不疑。
善用有特点的人
清代思想家魏源说：?不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。?可见，用人仅能用长避短还不够，还要知长中之短、短中之长和为什么长、为什么短这样一些问题。其实，如果真的把这些问题搞清楚了，用人之长和用其之?特?的问题也就解决了。
用能人，不用完人
?金无足赤，人无完人?。人才优点突出，但难免也有缺点，领导者应用其所长，容其所短，把人才团结在自己的周围。具有容人之气量，才有用人之气魄。《三国演义》中的周瑜，可谓文武双全，既能出谋划策，又会领兵打仗，这是其长；但气量狭小却是其致命的缺点。诸葛亮足智多谋，治国治军出类拔萃，人们都由衷钦佩；但?事必躬亲，后继无人?却又是其长中之短。许多事实证明，有缺点不等于不是人才；无大缺点也并不等于可堪大用。好人并非能人，能人并非完人。一个人总是既有优点，又有缺点，而且才干越突出的人，其缺点也往往比较明显。清人顾嗣协在谈用人时就说：?舍长以就短，智者难为谋；生才贵适用，慎勿多苛求。?我们用人，不是用没有毛病的人，而是用有真本事、能胜任本职的人。?有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，无德有才限制使用，无德无才不得留用。?