四、员工未能得到与工作绩效相对应的回报
作为奖励的工资，属于PFU后果。获得奖励的期望是促使员工做出反应的一种激励因素，但是，这种期望还不足以优化他们的表现。正面-未来-确定（PFC）的奖励对于员工的日常行为不会有太大影响。因此，定时发放的工资不可能使员工的表现实现最优化。但是，工资对于表现会有帮助或阻碍作用。通过调查，当员工们工作时，他们期望自己的付出能够得到公平和富有竞争力的报偿。然而，保险公司的工资方案实际上压抑了人的工作积极性。
5 我国保险行业激励机制构建原则
5.1 物质激励要和精神激励相结合
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部普遍使用的一种激励模式。随着我国保险业的蓬勃发展，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些保险营销团队长也一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些公司在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分保险公司没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国管理学家皮特(Tom Peters)就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：
一、创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑
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造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
二、制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
三、多种激励机制的综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对公司归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国保险业员工参与公司决策和公司管理的渠道有许多，其中，员工通过“早夕会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“早夕会”目前存在一种流于形式、起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本公司背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
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5.2 多跑道、多层次激励机制的建立和实施
联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
5.3 充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。(见表1，此表摘自鲁直《人类工效
学》1999年第l期)
由此可见，公司要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机
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制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20—30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而3l～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
表1 不同因素对不同类型的企业的影响力排序 国外企业 成就 认可 工作吸引力 责任 发展 责任 基本需求
国有企业 公平与发展 认可 工作条件 报酬 人际关系 领导作风 自主 中外合资企业 成就与认可 企业发展 工作激励 人际关系 基本需求 福利报酬 6 新华保险公司激励机制案例剖析
6.1 新华保险公司概述
新华人寿保险股份有限公司成立于1996年8月，是一家总资产过2000亿元的全国性大型保险公司，经营各类人寿保险、健康保险和人身意外伤害保险业务，主要股东为中央汇金投资有限责任公司、苏黎世保险公司、宝钢集团有限公司。目前，新华保险在全国拥有各级分支机构及营业部1400多个，内外勤人数超过
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31万，服务的客户超过2100万人。
6.2 新华保险公司激励机制
论资历，新华保险并不是中国最老的保险公司，从1996年创业以来，新华保险经历了14年的风雨历练，最终在众多竞争对手中走在了前面。2009年12月，中央汇金宣布正式注资新华保险，新华保险成为了中国寿险业唯一一家国家直接控股的保险公司，这无疑为新华保险的发展奠定了更加坚实的基础。
为什么新华保险会如此的成功呢？一个成立仅仅只有14年的公司，是怎么击败众多的竞争对手，得到了国务院直属的中央汇金的注资，从而成为了和中国四大银行一样的国有直属控股企业。人，所有公司的成功都离不开人的作用，新华正是把自己的团队中人的作用发挥到了最大，才成就了今天的辉煌。
每天，员工来到公司参加早会时，他们会感到新华的家庭氛围，每天除了念自己写下的一段激励自己的话之外，还会有集体的激励操。在这种集体的活动中，每个人都可以很轻松的找到自己前进的动力，来完成自己对未来的跨越。新华保险每天都是这样的工作，在员工自我激励中让他们找到了自己寿险从业初期的那种激情，那种动力，那种感觉。人是很情感的动物，正是因为有了感觉，才会不断去完成对自我的挑战。
除了这些，新华基本上每个月都会对员工有不同的激励方案，在激励员工的同时把公司的一些政策和奖励给予员工。这种方法是保险业普遍采用的，但是一直坚持着这样的方式，是新华的一种态度，并且，新华保险是按照不同的职级，给予员工最大的奖励。每个人都可以在公司的奖励中找到符合自己目标的奖励，从而努力去完成这样的目标，实现个人和公司的双赢。新华的成功，很大部分就归功于对于员工的鼓励和奖励，让员工在公司文化中找到了自己的位置，找到了自己进入待业时的激情，找到了能让自己走向成功的基础。新华保险，在14年的风雨中一直用这样的方式激励着自己的员工，留下人才，就留下了人脉，而新华成功的激励机制，是公司发展壮大的坚实基石。
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