西安外事学院本科毕业设计（论文）
图3.2 森马运营资金构成
相比较而言，森马的流动资产总额为77亿元，流动负债仅为16亿元。并且存货在流动资产中仅占16%，短期借款仅占2%。这体现出了森马拥有很强的现金流动能力、产品变现能力、偿债能力。
3.2.2 不合理存货增长目标的制定
美邦的战略的核心重点就是坚持规模扩张的道路，需要存储比较多的货物来确保销售量的不断增加，从而让扩张的计划得以实现，在09年，董事长周成建就计划推出全新的合约条款，在合同中明确的规定加盟的时间是3年，每年加盟商都需要保证25%的增长，因为不合理的需求预测，结果导致了2011年年末，美邦的存货量就增长了近40%。但周总却没有意识到存货过量的严重性，一直没有重视存货管理问题，而且在2012年美邦开拓了电商渠道，在电商渠道战略部署未完成时，就为此销售渠道生产了3亿的货品，但从销售情况来看，美邦对市场判断失误，过高的预测了需求，最终结果是供大于求，积压了很多的新产品，并且这一年也受影响于季节变暖的原因，消费者对于冬天的衣服并没有过高的要求，在没有准备的前提下。服装行业整体的秋冬产品都产生滞销，而美邦对市场需求预测过度乐观，导致其当年生产严重过剩，存货大量积压，无法短时间内变现，占流动资产中很大一部分，这就会严重影响企业的现金流动，不利于企业长期可持续发展。
4．上海美邦服饰股份有限公司存货管理问题及成因分析
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耿文凯：美邦服饰股份有限公司存货管理问题及对策分析
4.1 存货管理问题 4.1.1 美邦服饰存货积压
本文第3章介绍了美邦制定了不合理的存放货物的增长计划，对存货积压可能造成的比较恶劣的后果没有进行重视和发掘，下面的表格中就举例了美邦2010年-2014年的存货和流动资产，并与森马服饰进行了比较。
表4.1存货与流动资产比较 单位:亿元
年份 公司名称 2010 2011 2012 2013 2014 美邦服饰 存货（单位） 9 23.6 28.1 15.8 14.4 流动资产 56.3 56.3 37.1 36.2 36.9 森马服饰 存货（单位） 10.3 11 12.8 9.22 10.3 流动资产 26.8 75.7 68 70.4 76.7 从表格中我们可以发现，存放的货物在一年的时间内有了明显的增加，明显优于同年的森马集团，这和之前的文章中提到的上市之后开展策略的扩展有着十分紧密的联系，在初期创建的时候，是借助加盟商的渠道进行扩大，真的上市之后，店铺的开设就在不断地扩张，在很多城市都设有直营的店铺。但是直营店的数量一时间增长无数。企业就生产了大量的货物，来满足其需求，可结果却令人大失所望，美邦再次高估市场需要，这是存货培增的一个原因。此外还有一个原因就在于加盟商，为了对销售增长的效率进行推动，美邦需要对合同的内容进行改动，和一部分的加盟商签订的合同的年限是3年，在合同中明确固定每年订货的数量都需要按照一定的比例不断增加。加盟商不得不增加订货量，来达到硬性指标的规定，而美邦没有准确与加盟商沟通，以为年25%的增长可以完成，没有充分调查市场，就开始生产货物，它也是为了确保可以面向全国各地的加盟商和直营店进行及时的发货，避免缺货断货的现象的发生，可实际就是，市场需求减小，加盟商的吸收的情况不是很乐观，需要对于市场的需求予以回应，避免订单
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的增加，这种形式也很容易导致货物的积压。
对于存货的问题，按照数据中的表格我们可以发现，它的总资产的额度是70亿，存货占据的比例是20，但是在同一个时间段，森马的总资产是104亿，存放的货物占据的比例是9.9%，相比较来说，美邦的存货十分显然是处在高比例的运行的过程中，存货的数量比安全的存货量要多，多余的货物会对空间进行占据由此浪费很多费用。美邦也会因为资金问题丧失一些机会，导致机会成本增加。而且因为市场变化，人们审美的变化等因素，存放的货物也在不断地贬值，换句话说就是存放的货物的成本也在不断地提高，这点和存货管理的最终的目的是有差别的。
4.1.2 存货周转天数过长
在12年生产的服装也在无缘由的影响于当年的季节特性的改变，出现的情况也是十分严峻的供应大于需求的情形，到了13年的夏天，某些地方的加盟店和直营店还在对当时存留的旧的款式的促销进行清理，但是结果也并不如人意。
表4.2存货周转天数与周转率
年份 公司名称 天数(天) 151.6811 165.601 155.8644 147.7529 149.5265 美邦服饰 周转率（%） 2.3734 2.1739 2.3097 2.4365 2.4076 天数（天） 7.1858 78.9318 83.9239 76.6039 67.5967 森马服饰 周转率（%） 72.0158 4.5609 4.2896 4.6995 5.3257 2010 2011 2012 2013 2014 表4.2中对森马和美邦的存货的周转率和天数进行举例分析，从 10年开始，美邦存货周转天数大幅度上升，同时期森马服饰仍保持了正常的周转率。美邦的存货就因为资金运转的原因而转变的过慢，表现出来的就是营业的收入不断下降，西安地区每年都
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会有专门的进行销售折扣的店铺，单纯占地面积而论，和新品的销售区并无二致，甚至一部分的商品打折后的价格比原来的一半还要低，大部分都属于积压的货物，借助这样的方式进行促销活动，让销售量得到提升，在对存货的周转的效率进行提升的时候，也对美邦的毛利率进行了削减。
4.1.3与加盟商关系不融洽
成立初期，美邦的加盟商的数量就是十分可观的，在加盟商和美邦之间，前者很具有影响力，但是当加盟商谈到折扣活动的时候，美邦为了继续拥有对价格的控制力就开始制定了直营店铺的计划，从而对销售的渠道进行制约，但是这却导致品牌和加盟商之间的关系不复从前，就比如初期的折扣到后来的费用投入，陈设的道具在销售的成本中占据了绝大部分的比例，再将一部分比例的租金算在内，假如这家店面在商场中，那么需要不断的增加到18%。再加上一部分的成本的费用，一旦加盟店的折扣是8.5折的时候，利润的空间被无形的压缩，但是在直营店铺，折扣可以达到五到六折，最终导致消费者更加倾向于在直营的店铺中光顾，这样做会让业绩越来越少，在中加盟商在利润下滑的情况中产生了中断加盟的思想，美邦会对成本进行缩减，并且在利润增加的基础上对专营权进行增加，在店铺中，绝大部分的店铺都是加盟的店铺，加盟商不断退出之后，大部分的存放的货量会返还给美邦，这些都是没有和加盟商处理好关系的问题。
4.1.4 对存货缺乏供应链管理
美邦要求加盟商签订订货量的这一要求过于苛刻，并没有把加盟商看成自己人，没有整体利益最大化合作，并没有坚持共赢的原则，这点和存货管理的基本的概念是相违背的，加盟商和美邦公司之间的协作能力有待提升，在14年的报告的相关数据中可以发现，直营店的收入在不断地增加，但是加盟店的情况却不是很乐观，呈现出的是负增长的趋势，由此可知，美邦没有对加盟商的存货管理的概念进行重视，无形中制约了销售渠道的扩张，虽然加盟店的数量每年都在不断增加，但是栓发放的合作始终让人心戚戚然。
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4.2 存货管理问题原因分析 4.2.1 对运营资金管理意识薄弱
在快速的扩张的过程中，并没有深化企业营运的管理过程中的规划，选择的资金的管理模式也是十分粗放的，企业的高层注重的只是对于指标的达成和门店的数量的控制，但是没有对管理层予以重视，就销售的员工来说，之后的升职和提成完成情况是十分有关联的，因此，在管理的过程中，为了对当年的销售的任务进行完成，需要进行大份额的压货，在行情十分不乐观的情况下，加盟商为了获得更多的利润只能借助订货的对利润进行把控。货物积压的也也越来越多，在销售的过程中只能借助比较低的折扣来运行。
美邦的服饰的运营资金的管理知识对日常的活动和资金的安全进行维持，并没有对资金的结构予以重视，此外在管理的过程中还有很多的错漏需要弥补，其中比如对存货占据的资金量的减少，如何对存货周的周转率进行控制，企业需要对资金的使用效率进行提升，并且让财务的部门进行负责，由此形成的资金的改变没有得到财务的部门把控，最后导致的运营资金的预算形同虚设。
4.2.2 自身品牌价值过低
美邦和耐克的供应链有很多相似的地方，比如上游的制造商对合同进行签订，还包括对加盟商的下游进行招募，在市场中这种运行的模式占据的比例很大，在旺季的需求和淡季的需求是不一样的，在淡季，因为信息阻塞的原因，所以存货也会出现问题。
表4.3国内外品牌对比
产品的定位 品牌的价值 供应链 耐克 相对大众 高 大部分都是外包 美邦 12-25岁时尚人士 低 大部是分外包 Zara 较为时尚的人士 中 大部分靠自己控 9