造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。 2、人力资源管理与企业核心竞争力的培育相辅相成
企业核心竞争力就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的，能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研究、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或制度所决定的巨大的资本能量和经营实力，具有价值性、稀缺性和不可模仿性。
企业核心能力来源于企业的科技创新能力、文化创新能力和制度创新能力，而这些能力的形成均取决于人力资源的状况。优秀的人力资源具有价值性、稀缺性和不可模仿性，是构架企业核心能力的基础。因此，企业核心能力的培育必须以人力资源的开发管理为基础。企业研究资料表明，越来越多的西方企业也将组织与管理尤其是人力资源管理作为获得竞争优势的来源。一个企业的人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系和文化价值紧密联系的，具有独特的个性。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难学习、模仿和复制的。因此，通过人力资源管理来形成竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分，也是全球性的人才争夺战愈演愈烈，并把对人才的吸引、开发、激励、保留作为企业最重要任务的原因。
企业人力资源的管理开发与核心能力的培育相辅相成。企业核心能力的培育过程是人力资源有效管理的过程，反过来讲，核心能力的培育是人力资源管理的目标，因为企业中人、财、物等各种生产要素的合理配置只有一个目标，就是增强企业的核心能力。 3、人力资源管理是民营企业长远发展的必要条件
企业的持续发展有赖于竞争优势，而其竞争优势的源泉是企业的核心竞争力。 由于宏观经济环境的变化及自身缺陷，使得民营企业在发展过程中，受到管理滞后、产权不清、资金缺乏、文化落后及人力资源素质不高等问题，阻碍其进一步发展，要求民营企业通过构建核心能力来赢得竞争优势；而另一方面，外部环境的变化（主要是我国加入WTO 和知识经济的到来）给民营企业带来发展机遇的同时更多的是带来了挑战。
外部环境的变化和内部固有的缺陷使民营企业可持续发展面临一系列问题。其中有些问题，如公平竞争环境的营造、法律法规的健全等要依靠国家政策来解决，另外一些问题，如产权问题、管理问题、技术问题、人才问题则需要民营企业通过加强自身素质来解决。这些问题中，技术水平的缺陷从根本上讲是由于员工研究开发能力的缺乏所致，拥有良好的人力资源是解决这一问题的根本出路；资金的缺乏，从某种意义上讲，是民营企业的一个特点，是客观存在的事实，但通过有效人力资源管理可以在最大限度内避免它带来的不利影响；管理的落后，则更需要企业加强人力资源管理的建设，通过高素质的员工加以有效改善。合理的人力资源管理制度将改善和提高人力资源的整体素质。综观当今社会，WTO 已经对我国社会产生了重要影响，知识经济时代的到来改变了人们的生活方式，也改变了企业的生存方式和发展模式。无论是WTO 还是知识经济，对民营企业的发展来说，都是机遇与挑战并存，民营企业必须充分利用WTO 和知识经济带来的发展机遇，同时，也需要正视所带来的挑战，而最大的挑战莫过于加剧了市场的竞争。市场的竞争归结于人才的竞争。WTO 和知识经济使民企面临激烈的人才争夺战，民营企业要获得可持续发展，需要在人才竞争中具有明显优势，才能有效吸人、育人、用人和留人，而要做到这一点，便要求民营企业加强人力资源管理。
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二、民营企业人力资源管理的宏观环境和存在的问题
（一）宏观环境对民营企业人力资源管理的影响
如今宏观环境正发生着深刻的变化并将继续深入下去，原来的人力资源管理模式已经不能适应时代的要求，其优势渐渐弱化，缺点不断的凸现。从企业外部的大环境来看,人类社会进入了一个以知识为主宰的经济时代,中国社会处在转型经济时期,这两个新的变化宏观上对企业人力资源管理起到了重要的影响,使之呈现出新的特点:
1、进入人才主权时代。所谓人才主权时代,就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权,而不是被动地适应企业或工作的要求。这种特点所造成的影响使得人才流动性变大,更加不稳定,更多的公司疯狂地追逐人才,正如美国思科公司总裁所言:“与其说我们是在购并企业,不如说我们是购并人才”。在这个时代里,那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业成为市场竞争的真正赢家。
2、企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。劳动契约是依据市场法则确定员工与企业双方的权利义务关系和利益关系;心理契约是要求企业同员工一道建立共同计划,在共同计划基础上就核心价值观达到共识,培养员工的职业道德,实现员工的自我发展与管理。
3、人力资源管理在组织中的战略地位上升,人力资源真正成为企业的战略性资源,并在组织上得到保证。如很多企业成立人力资源委员会,使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。目前组织变化速度很快,人力资源管理要满足组织不断的变革与创新,就需要创新授权,建立创新机制，提高人力资源管理水平。
1、 民营企业人力资源案例分析——武汉A公司的人力资源困境
武汉A公司是2000年成立的，主要是面向化工企业，提供流量计及阀门类产品的民营企业。公司起初只是一家化工仪表贸易公司，但经过数十年的发展，公司于2010年筹建了自己的仪表生产工厂，并设置了相应的研发、生产部门，成为了一家集研发、生产、销售为一体的化工仪表设备制造商。再经过几年发展，公司的业务量不断增多，工厂的生产订单也不断加大，但同时与公司发展相伴随的管理问题也逐渐凸显，特别是公司员工的不断流失与频繁更换，以及公司生产效率的低下，严重制约了公司的进一步发展。在公司运营中的人力资源方面主要表现出以下几个问题：
（1）、待遇较低，难招人
虽然A公司正逐渐发展，但由于公司资金较为紧张，且老板人力资源观念淡薄，公司对人力资源投入不够，导致公司招聘员工的工资待遇缺乏吸引力，使公司难以招聘到高素质、高能力的员工，即便偶尔遇到，老板也不舍得花重金挽留人才，而是更愿意用更少的钱去招聘那些薪资要求低的人，而这些人通常是没有工作经验或者没有相应能力的人。所以，当公司某个岗位的员工辞职时，常常不能及时补给，严重影响生产进度。即便人员得到了补给，而补给的人通常不能胜任工作或者胜任工作后又辞职了，这样便使A公司陷入“招聘——流失——再招聘——再流失”的怪圈，不仅徒增员工招聘成本，而且使公司文化难以沉淀，不利于公司管理。
（2）、制度混乱，难服人
公司在2011年初曾花了大工夫定制了公司经营管理全部制度，并投入较多时间为员工做相应的制度培训；但是制度实施起至今，公司不仅没有如预想的那样日益规范，而且越管越乱，员工也逐渐丧失了对公司的信心。究其原因，首先公司在制定相关制度时并没有仔细考虑公司的实际情况，在员工工资福利待遇问题上，也没有充分考虑员工的积极性及切身利益，使员工对制度的实施参与度降低；其次，公司管理阶层在实施管理时还是习惯地实行“人治”。例如已经公开发布的放假通知，却因为老板的一句话便轻易
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更改，这样就逐渐丧失了公司制度的权威性。
（3）、职责不明，难管人
由于A公司很少对员工进行岗位技能、岗位职责等方面的培训，导致公司员工缺乏相应的岗位技能以及对岗位职责的基本理解。这样便使A公司容易造成工作纠纷，并且在纠纷发生后难以给予正确的评判和及时的解决，进而影响员工心情并造成工作效率低下。
（4）、激励不当，难留人
A公司制定的绩效考核方法中，量化指标较少，且缺乏操作性，这便导致员工绩效考核具有主观性，不能合理评价和激励员工，使员工感觉不到付出与回报成正比关系。这样不仅影响工作效率，也严重打击员工的工作积极性，因此公司员工不断流失。
A公司发展看似蒸蒸日上，但由于公司老板个人性格特点以及缺乏对人力资源管理的重视，使该公司在人力资源管理上存在严重问题，并制约着公司的进一步发展。必须采用合理而完善的人力资源管理方式才能使企业突破瓶颈，才能真正使企业发展壮大。 （二）民营企业人力资源管理普遍存在的问题
宏观环境的变化对人力资源管理产生了重大影响，体现在市场竞争中越来越多的企业发生亏损，甚至倒闭，三株、巨人的倒塌给我们留下了太多的反思。仔细分析不难发现，人力资源管理滞后是其主要原因，具体表现在：
1、传统的人事观点，缺乏对人力资源管理正确地认识
现代人力资源管理思想认为，人是企业活力之源、竞争之本。人应该成为企业决策的出发点和归宿。因此，现代人力资源管理强调与员工交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。人力资源管理职能从一种单纯的以事为中心转变为以人为中心，谋求企业与人的共同发展。而目前我国的许多民营企业的价值观念与现代企业管理还存在相当的差距，其对人力资源管理的理解还停留在传统的人事管理上；在管理制度和管理行为上只体现企业主单方利益，没有顾及人才的利益；在管理方法上只是对员工和生产进行严格控制，着眼于提高生产效率，没有人性化的激励措施。在“以人为本”的口号下，虽然部分民营企业开始实施现代人力资源管理方法和措施，但由于对人力资源管理理论及方法理解的片面性，甚至错误的认识，导致表面“以人为本”，但实际中，却是一些粗浅的，诸如“岗位描述”、“岗位培训”等东西，生搬硬套，结果似是而非。
2、落后的人员招聘计划，缺乏对人力资源的科学的战略规划
人力资源规划是根据组织目标，科学预测、分析，确定组织在未来环境变化中，人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持、开发的政策和措施，确保其在需要的时间和岗位上，获得各类所需人才，并使组织和个体得到长期利益。但是多数民营企业在人才开发方面普遍缺乏前瞻性和计划性，出现诸多短视行为，往往等到企业用人时才去找人，缺乏人才储备观念和人才利用统一规划，致使因为人才缺乏导致企业发展后劲严重不足。造成这种状况的主要原因就是企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划，企业缺乏完整的人才结构，人才的发展跟不上企业的发展。
3、 低水平的用人思想，不合理的用人机制
首先，民营企业的用人理念存在偏差。我国民营企业大多是从个体经济发展而来，
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对利益有着不懈的追求，这使得有些民营企业在用人理念上存在急功近利的思想，过分看重人才所带来的回报，尤其是近期效益。一家老板说得很直接：“我今天花10 万年薪高聘人才，就是指望明天马上就能赚回100 万”。这些民营企业只着眼于眼前利益，不注重人才的储备，根本不想与人才共同实现长远的盈利目标。其次，存在人才高消费现象。很多民营企业不乏拥有高学历人才，他们主观地认为高学历等于高效益，但他们却忽略了：即使企业拥有了高档的人才，如果企业不能为他们提供发挥其能力所需的岗位，其价值也是无法实现的。人才高消费的现象在工作中主要表现为两方面：一是不分岗位和职位，对聘用人员的学历要求较高。如职高、中专水平就可胜任的工作非要聘用大学生；二是用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。高学历者必然希望高工资，但高学历又未必能创造高价值，所以势必造成人力资源的浪费和人力成本的无谓增加。第三，人才引进缺乏科学性。多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者言谈，不重应聘者实绩，甚至以貌取人。可以想象，这样的“伯乐”怎么能够找到千里马呢？此外，民营企业还存在任人唯亲的现象。这部分企业仍沿用家族制管理方式，他们唯亲不唯才，始终把家族之外的人员当作打工者。由于员工得不到信任，感觉不到安全，自然“身在曹营心在汉”。可见，民营企业的用人机制还存在许多问题，缺乏合理性和科学性。
4、忽略对员工的教育和培训，对人力资本投资严重不足
民营企业普遍只注重人力资源的“可用性”和“配置性”,忽视人力资源的“发展性”和“资本性”。他们只是将人力资源视为组织运作过程中的投入要素,注重该投入要素对组织的产出和贡献价值,因而常常在“少投入、多产出”的经济学公式中打转,甚至有些民营企业还存在着单方面的“权利”和“恩赐”观念。他们只知固定资产的折旧以及设备的更新改造,殊不知人力资产亦具有追加投资、更新改造的需要。因而忽视人才的发展性,忽视对职工的早期教育、在职培训和中后期的再教育投资。人才资源不但是企业重要的生产要素而且还是最稀缺的要素,企业不仅应注重人才要素投入的效率,同时还应注重这一特殊资产的保值增值效应。虽然一些企业也认识到培训是人力资源开发的重要手段,投入了一定数目的人力、物力、财力开展培训。但往往由于缺乏培训需求分析、缺乏培训体系的规划、培训形式单一、培训方法不当、培训政策不到位等诸多原因,导致员工参训积极性不高、素质和技能提高作用不明显、整体效果不理想的状况。究其原因在于: (1)负责培训的人员缺乏专业能力和经验,因而培训计划不合理;(2)培训经费不足,过分节约费用而降低档次和要求;(3)缺乏社会化、专业化的企业培训师资力量和有针对性的教材;(3)培训没有与员工的考核及个人发展相联系；（4）培训制度不健全,缺乏系统性和科学性，培训质量和效果不到位。不但企业的培训资金没有取得预期效益, 更会影响企业进一步开展培训的愿望,降低培训积极性。
5、激励约束机制不健全、手段单一
民营企业由于自身的先天条件不足，既不像国有企业，能享受国家的政策保护，也不如外资企业的制度完善，所以激励难以到位，方法陈旧，手段比较单一。大多数民营企业在调动员工积极性的方式上过分依赖货币激励，如晋升工资、发奖金、分红、给红包等办法。而忽视非货币的激励方法，如工作激励、目标激励、晋升激励和自我实现激励等，忽视了良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。这种单一的货币激励，也许在开始时民营企业能以其独特的魅力吸引到高素质的人才，但是随着员工需求层次发生变化之后，经济需求不再是第一需求时，仍采用这种方法也就再不能留住人才了。
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6、漠视人事法规政策
很多民营企业对劳动法规以及地方政府出台的相关人才细则采取漠视的态度，甚至不遵守执行。表现在：（1）劳动合同能不签则不签，签订时也往往统一规定应填写的条款，以便对企业更有利。（2）劳动时间普遍过长，却没有依法给予相应的报酬。（3）拖欠员工工资，或罗列名目任意克扣员工工资。（4）为员工缴纳社会保险、医疗保险、失业保险等有法不依，想方设法地不交或少缴。由于劳动力市场的买方特点，员工敢怒不敢言，只得接受不合理条件的限制。
7、 对人才重视不够，员工流失快
大多奉行“拿来主义”，临时缺什么人才，就马上去招聘，缺乏人才储备观念。民企老板认为只要有钱就不愁找不到人，但他们却忽略了人不仅有生存的需要，还有安全的需要和自我实现的需要。他们的人才战略和人才观念，致使民企员工跳槽现象十分严重，有的甚至影响到企业正常的生产经营。据调查，全国民营企业普通员工的年流失率高达50%左右，中高级管理人员、技术人员每年也有20%的人有跳槽意向。人才的流失，带走的不仅是技术、市场及其他资源，更可怕的是留下了不安全感和不稳定感，严重影响人才队伍的士气及整个组织的气氛，企业由此陷入了招聘——流失——招聘的不良循环中，这一方面加大了企业人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，也损害了企业形象。
8、人力资源部门设置不到位
企业是否有先进的人力资源管理，首先看其是否有完善的人力资源部门，人力资源部门是否有充分的权利和影响力。但是目前我国多数民营企业的人力资源部门都还设置不到位，职能不完善，突出表现在以下几点：
（1）人力资源管理机构职能不到位。目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。已设置人力资源部的企业大多是将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但只是换了一个招牌而已，部门的功能仍然停留在传统的人事管理范围内，只是管管档案、工资和劳保等，按照“静态的”、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担人力资源部的真正工作，同时还得兼任许多与人力资源管理不同的其他一些管理职能。
（2）人力资源管理人员配备不到位。很多民营企业认为人力资源部门属于成本中心，不能为企业创造价值，所以就极力压缩部门编制。或者由非专业人员担任人力资源管理职务，这与现在人力资源管理正规化、专业化的发展趋势是极不协调的。
（3）人力资源管理方式不到位。民营企业管理方式粗放，对人力资源考核、评价、激励等重要环节没有形成一套科学合理的指标体系，领导主观臆断占了很大比例。同时，人力资源管理人员的不良心理也为人力资源管理带来很多不利。如：嫉贤妒能、听信谗言、任人唯亲、论资排辈、唯文凭是举等，都严重影响了对人才的公正判断和合理使用，从而导致企业发展中人才支持力度不足，阻碍其发展。
9、缺乏科学、规范的人力资源管理体系
就目前民营企业的现状来看，许多企业还没有从开发人的能力的角度，制定出符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性，基本上还是一种业务管理，如补充人员、举办短期岗位培训班、解决劳资纠纷等。缺乏科学的员工绩效考评体系和完善的激励约束机制，不考虑员工的职业生涯发展，更没有
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