把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。另外，人力资源的管理手段单一，在一些企业中人事部门只有人员进出登记表，人员工资统计表等简单的记录工具，难以对员工在企业中的全过程跟踪记录。
三、民营企业完善和加强人力资源管理工作的对策
（一）转变观念，树立以人为本的管理理念
要真正树立“以人为本”的管理观念，首先应解放思想，转变观念。从强调对物的管理转向对人的管理，把人的管理从简单的人事管理上升到人力资源管理的高度上来，认识到人力资源管理不完全是人事部门的事，而是各级管理人员的职责，尤其是企业高层管理人员的职责。
其次，重视人才，开发人才。必须注意：（1）尊重知识，尊重人才。企业决策者应对人才的需求有深层次的认识和了解，把人当成精神平等的个体来尊重，公司应注重员工情感和人际关系的需求，创造良好的工作环境，使他们能够发挥自己的聪明才智。（2）广纳贤才，知人善任。企业必须具备全面开放的心态，克服人才归单位、归部门所有的狭隘观念，树立竞争开放的人才观。既重视已有成就的人才，也关注具有潜能的人才；既积极吸引外部人才，也重视挖掘内部人才的潜力。（3）重视员工能力培养和素质的提高，有利于充分挖掘企业人力资源，调动员工的积极性和创造性。在这方面有做得较为优秀的企业有海尔、联想。海尔始终在人力资源管理中“以人为本”，主张发挥个人的积极性、主动性、创造性。他们的工作原则是：解决员工疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用“三心”换取员工对企业的“铁心”。联想集团在管理中提口号是“要给员工提供一个没有天花板的舞台”。海尔、联想的成功管理，关键在于知道人的重要性，只有给员工提供足够的发展空间，才能真正留住人才，企业才有发展的后劲。
（二）建立现代企业制度，提高民营企业人力资源管理水平
全面、完善、可行的管理制度，不仅体现了企业的宗旨和价值观，还能提高企业管理水平。当前民营企业急需解决的管理问题有：
一是改造家族制管理，调整企业组织结构和人力资源结构，科学分工、明确职责。对此可以采取如下措施：（1）加强民企老板自身教育。相当一部分民企老板尚称不上是一个合格的企业家。一个合格的企业家首先应把自己看成是企业人力资源的一部分，并且是最重要的人力资源。开发自身能力是摆在民企老板面前的首要问题，最关键的一点就是老板应学会学习，从根本上掌握现代管理理论。可以通过以下途径：①抽出一段时间到学校进修，以便系统地学习现代管理理论；②聘请管理顾问，随时请教；③每年定期参加一些经济管理研讨会，拓宽视野，开阔思路，跟上时代步伐。这些方法本身的意义在于对老板自身进行人力资本再投资，提高自身人力资本含量。（2）针对企业状况，对管理体制进行改造，重新调整组织结构。一些走在前列的民营企业所采取的家族成员内部股份化改革的方法是值得推广和借鉴的。家族成员内部股份化的办法有利于明确内部产权及权责划分，亦可做到使不适宜企业内部工作的家族成员在保留利益分配不受损失的前提下，脱离开企业的日常管理工作，将决策权和管理权集中在能力较强的家族成员身上，减少内耗。
二是引入职业经理人制度，实现民营企业所有权与经营权分离。民营企业的内外部因素决定了民企实行职业经理人制度是一种客观必然，但是又不得不冒道德风险，因此，引入职业经理人的同时，应建立职业经理人考核体系。在企业内部可以设立一个评估测试部，将现代化测评技术与传统考核技术相结合，对目标经理人的素质、能力、品德进行评价和鉴别。引入时，要注意不同的企业需要不同层次类型的经理人，一定要按企业
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定位来选择合适的职业经理人。广东华帝集团就是引入职业经理人的受益者，他们引入的姚吉庆经理给企业带来了先进的管理理念和运作模式，使企业在生产、指控、销售、管理、激励等方面有了明显的突破。他带领华帝集团走上了规模化、集团化的道路。深圳“太太药业”集团也是建立职业经理人制度的受益者。朱保国创办的深圳太太药业集团拥有有外企工作背景的资深经理人近10 位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业内的管理尖子。经过几年的改革与创新，在2000 年太太药业完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。很难想象单靠原先的创业者能带领太太药业取得今天的成就，走上集约化、规模化、现代化的道路。
（三）构建科学的人力资源管理体系，完善人力资源管理职能
企业要获取并维持长久的竞争优势，就必须从战略的高度来开展人力资源管理工作，建立起战略人力资源管理体系。战略人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；另一方面要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系。人力资源管理职能体系的建设包括的内容比较广，主要应该加强如下几个方面：
1、制定企业人力资源规划，优化人力资源配置。
企业经营战略目标的实现需要相应的人力资源计划来支持，即有计划地通过吸引、招聘、选拔或培养等方法，适时地为企业提供各类人才，以满足企业短期和长期经营发展的需要。人力资源计划以企业的经营战略为指导，依据企业资源状况制定，包括人员供需平衡规划、人员补充计划、培训开发规划、人员分配、晋升、退休、解雇规划等等。企业应以长远发展为基点，从全局的角度、动态地制定并严格执行人力资源规划。按照“盘活存量，引进急需”的方针，通过科学的操作流程、选拔、用好、留住现有的优秀人才，将不合格的员工及时淘汰出去，同时，多渠道吸纳企业发展所需的各类人才。通过人力资源计划，可以清楚地看到自己的现有人力资源配置，以及潜在的人力资源，能有效地挖掘企业潜力提高企业人力资源使用的效率，实现人力资源的优化配置。
2、建立科学的人才招聘机制，把好企业人力资源素质第一关
人才不但是最重要也是最稀缺的宝贵资源，而且又是唯一能带来经营利润的非物质性资源。只要能把好人才第一关——招聘，就能起到提纲挈领的经营主动权，进而创出无穷的价值。世界顶级企业家比尔.盖茨最重要的经营秘诀，就在于他善于选才，重视招聘工作。他说:“在我的事业中，我不得不说最好的经营决策是必须挑选人才——拥有一个你完全信任的人，一个可以委托重任的人，一个具备一系列略微不同的技能，而且其行为对你有所裨益的人，是十分重要的。”综观全球财富500 强企业，无一例外的都具有强大的人才优势，其经营决策者都是“理才”高手，在积累人才、盘活人才、提升人才上各有千秋。如微软公司给优秀中学生发工资的预订人才，摩托罗拉自办大学的生产人才，松下公司的海外培训等，都是颇具特色的“理才”方略。国内企业中如海尔、联想、华为、中兴等也认识到人才的重要性，特别是通讯行业的华为、中兴公司从2000 年开始，在每年的大学毕业生招聘中，都以各种方式大量吸收人才，招聘规模动辄上千人。并且两家公司都派出专门的招聘队伍奔赴北京、上海、成都、重庆等地的高校，力图抢先挖走优秀人才。可见，科学的人才招聘机制对于企业的发展是多么的重要。
科学的人才招聘机制在招聘方法上除了采用传统的面试法外，还应配合采用笔试法、情景模拟法、心理测验法等现代测评方法来考察应聘者的分析创造能力、组织能力、人际交往能力等隐性能力。为了引进各方面的优秀人才，应采取多种方法，拓宽招聘渠道，
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可以通过以下渠道招聘：（一）内部竞聘。内部竞聘对于民营企业的永续发展来说，不但是稳定器，更是一部加速器。它有利于充分挖掘企业内部人力资源的潜能，调动员工积极性，稳定企业人才队伍。（二）面向社会公开招聘。这不但可以满足企业对人才的积蓄，而且有利于企业吸取各种层次、各种背景的人才，在企业中形成多种文化交融的局面，增强企业活力。（三）通过猎头寻聘高级人才。通过寻聘来的人才，能较快适应企业环境，进入岗位角色，给企业创造较好的利益。（四）借用外力，实行虚拟配置。由于市场竞争日趋激烈，为适应快速变化的市场，企业需要不断的研究新技术，开发新产品、新工艺，这就需要各种不同专业的人员。然而，一个企业的条件是有限的，仅靠自身很难取得竞争优势。因此，企业可以打破传统的行政界限，即用外部的人力资源，即人力资源虚拟配置，以此来促进企业在激烈的竞争中生存和发展。
另外，为了防止招聘人员徇私舞弊，提高招聘的有效性，可将招聘到的员工的素质作为对招聘人员和招聘部门绩效考核的指标。通过考核将责任落实到个人，并将这一考核直接与招聘人员及相关责任人利益挂钩。在招聘过程中，直接告诉应聘者投诉办法，如果应聘者认为自己足够优秀，然而却未能选上，应聘者可与招聘者的上级或管理人员联系，一经投诉，立即对应聘者进行复核，如有不公正对待，立即进行纠正。并将这种投诉的数量作为对招聘人员的一项业绩考核指标。这样就避免了招聘者徇私舞弊和主观主义的现象，提高招聘效率。
3、完善绩效考核办法，建立科学的人才评价体系
考核是奖罚的依据，考核是否公正、准确将直接影响奖罚的公正性，因此，考核应以关键业绩为主，对不同类型岗位制定不同的关键指标体系，尽可能量化。一些民营企业用“模糊概念法”评价和考核员工，用“保密法”奖励员工，是违反现代科学管理理念的。我们应学习将企业“硬考核”和“软考核”相结合的方法，建立科学完善的人才考核评价机制。所谓“硬考核”是指将考核因素量化的考核方式；“软考核”则是指将考核因素定性的考核方式。软、硬考核相结合就是将定性与定量相结合，从质与量两方面全方位的进行考核的方式。首先，设定切实可行的工作目标。工作目标对企业内部个人具有激励作用，企业设定切实可行的组织目标，既可以在行动过程中产生动机，引导和调节员工的行为方式，也可以为行为结果的评价提供依据。其次，建立一个多层次、多角度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。可以从直接主管、同事、下属、客户及被评价者个人的角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、工作效率等多方面。在具体实施过程中，首先要界定工作本身的要求，建立起切实可行的绩效评价规则并进行动态反馈，不断修正目标。为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数法来反映组织外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整、以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控因素对工作绩效的影响，使考评的结果更加客观、公正，并与相应的激励措施结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实施企业战略目标。
4、建立公平合理的激励约束机制
美国哈佛大学威廉詹姆斯博士的一项研究表明，员工在受到充分激励时，其能力发挥为80%-90%，在保住饭碗不被解雇的低水平激励状态下，仅发挥其能力的20%-30%。过度的激励会助长员工的自满情绪，削弱他们的工作积极性，也会加大企业的工资成本；激励不足则会降低员工的工作满意度，使员工的流失率升高，不可见成本加大，也不利于企业吸引和留住人才。所以，确立有效激励的手段应是多样化的，主要有以下几个方面：（1)薪酬激励。薪酬待遇在某种程度上体现着员工价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力，较高的薪酬能满足员工实现自我价值的需要。企业提供的薪酬水平，同其他
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企业类似职位提供的薪酬相比，应具有一定的竞争力。（2）目标激励。主要是在工作中启发和引导员工更高目标的追求，使其在实现自身奋斗目标的过程中，为企业的发展做出更大的贡献。（3） 工作激励。通过丰富工作内容，增加工作的挑战性和创造性。按照员工的专长与爱好调整岗位等措施，使员工更加热爱本职工作。
此外，还可以设计多样化的福利或者个性化的奖励来激励员工。多样化的福利指通过制定多种多样的福利项目供员工选择，从而最大限度地保证福利项目的激励效果。常见的福利项目有：带薪假期、住房补助、进修资助、医疗及退休保障计划等。个性化的奖励指企业根据员工的喜好在适当的时间给与员工个性化的奖励，如一束鲜花、一盒蛋糕、一张邮票、一张演唱会票或是足球赛的票等等，往往会收到意想不到的激励效果。
5、加大培训力度，提高企业人力资源素质
据美国的经济学家预测，1900-1957 年，美国的物质资本投资增加4.5 倍，利润增加3.55 倍；人力资本投资增加3.5 倍，利润增加17.55 倍；1919-1957 年的38 年间，在美国国民生产总值增长额中，有40%是人力资源投资的结果。1960 年美国经济学家舒尔茨在《论人力资本的投资》报告中指出，经济增长的主要源泉，除了靠增加劳动力和物质资本外，更主要的是靠人的能力的提高。1995 年若贝尔奖金的获得者卢卡斯进一步强调，将技术进步转化概念与人力资本结合所形成的资本积累（即人力资源）才是产出增长的真正源泉。因此，人力资源开发是未来经济增长的主要途径，人才不仅对于企业的生存发展，而且对于社会的繁荣进步，都是第一位的最稀缺的资源。
企业的发展不仅取决于企业拥有的人力资本存量的多少，更关键的是企业人力资本增量的提高。因此，民营企业应加强人力资源投资，搞好员工培训工作。民营企业在员工培训问题上，首先应转变观念，应把培训当作一项投资，而不是消费。应在全年的工作预算中划出一定比例的培训经费，专用于对内部员工的培训，同时，针对不同层次的员工，制定相应的培训方案。如摩托罗拉公司认为“受教育培训既是一个员工的义务，也是每一个员工的权利”，为此公司每年将相当于工资总额的4%用于培训，为其每一位员工提供至少40 小时的培训，公司雇员可以从600 门课程中进行选择，这些课程在全球14 个地点开设。越来越多的财务报表表明：在摩托罗拉，教育投资是回报率最高的投资之一。
其次，培训的内容，一是有关知识（如信息技术、新管理观念、方法等）的培训，对象是各级管理层；二是有关技能（如造作使用各种设备、先进制造技术的等）的培训，对象是基层员工；三是有关态度（如员工对顾客、同事、上下级的态度等）的培训，对象是全体员工；四是有关文化（如企业价值观、企业理念）的培训，对象是新进入企业的员工。常用的方式主要有在岗培训、模拟项目培训组织开发项目、半脱产或脱产进修、定期召开小组研讨会等。有条件的企业可以自主培训，没有条件的企业可以充分利用社会培训资源，采取委托和合作的方式。
最后，要加强培训管理，使培训制度化。让员工感觉到企业不仅是其工作挣钱、掌握工作技能的地方，更是提高素质、培养能力的学校。在此，应当树立“日常管理就是培训”的观念，注重在企业日常管理中培养、训练和教育员工。
（四）建立优秀的企业文化
企业文化是企业在生产经营活动过程中形成的物质文化和精神文化的总称。对企业全体员工具有灵魂作用、凝聚作用、约束作用。美国人力资源学者E.麦克纳和N.比奇指出：“人力资源真正关注点是组织文化，以及对它的变革和管理。文化与组织战略，结构紧密相连，还对员工的招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。”人力资源开发管理，不但要为个体的发展寻找一条科学途径，也要使组织产生优异的效益，在个体与组织之
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间企业文化能担任起平衡点的任务。因此，民营企业必须建立自己的企业文化。
首先，企业家必须高瞻远瞩，企业文化的形成，离不开领导者的总结、归纳和加工，离不开领导者的才智以及对组织文化的高度重视，许多组织文化的内容甚至都是直接来自领导者的思想和主张。
其次，应处理好共性与个性问题，在融合民族文化、传统文化等共性的同时必须体现企业的特殊性。IBM 的“IBM 就是服务”，长虹的“产业报国”就充分反映了鲜明的个性。
第三，企业文化要处理好所有者与外来员工的关系，要形成全体员工认可的文化，树立企业整体观，摒弃主人心态、打工者心态。首先，民营企业可以为员工设计职业生涯规划，树立“共赢”的价值观。对于所有者而言，只有树立“双赢”的价值观念，才能摒弃不适应时代、不适应经营、不适应发展的落后、陈旧的管理意识和方式，自觉接受先进的管理理论和现代化管理方法，自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神需要，保障员工的权利和利益。对于员工而言，只有自身的权利和利益在企业中得到体现和保障，才能对企业产生忠诚感和向心力，才会从根本上意识到自身的业绩与企业的效益和前途是直接相关的，公司的前途是自身现在和将来获得稳定的经济收入、避免失业危险的首要保障，才能在心理和行动上与企业同甘共苦、荣辱与共，不遗余力地为企业做出贡献。只有这样，企业才会有凝聚力，才能团结一致抵御经营风波和风险。其次，塑造员工的奉献精神和忠诚感，建立人性化的管理氛围。优秀的企业都非常重视并大力宣传企业精神，如松下幸之助所提倡的“产业报国、亲和协力、至诚至上、团结一致、发展提高”的松下精神，为日本松下公司的发展起了重要作用。
（五）寻求管理创新，提高人力资源管理水平
随着市场竞争的加剧，传统的管理方式暴露出种种弊端，已经不能适应企业的发展，因此，民营企业要生存和发展就必须寻求人力资源管理创新之路。
1、民营企业治理结构创新
所谓治理结构是指通过一定的治理手段，合理配置剩余索取权和治理权，以形成科学的自我约束机制和互相制衡机制，目的是协调利益相关者之间的利益和权力关系，促使他们长期合作，以帮助企业留住人才和保证企业决策效率。员工和经营者作为人力资本所有者，其积极性和创造能力的高低将直接影响企业的生存和发展。企业资产的所有者要想获得更多的投资收益必须更多地依赖人力资本所有者——企业员工和经营者。由此可见，公司法人治理权、剩余索取权应归股东、债权人、员工、经营者共同所有，他们通过治理权分配来相互制约，通过剩余索取权分享来留住人才，引进资金。简单说就是民营企业要吸收一般员工、经营者和债权人进入企业董事会、监事会，允许员工和经营者阶层持有企业股份。
2、激励机制创新
利润分享机制是激励手段的一种创新，它更加注重人力资本的作用。常见的利润分享形式有：员工持股计划、经理人股票期权。员工持股计划是指企业内部员工个人出资，以优惠价认购部分企业股票，并委托员工持股大会在一段时间内集中管理。这种形式既不会减少企业的资金，又对员工的工作积极性产生良好的促进作用，它使员工的利益和企业的利益一致，从而使员工充分发挥自己的工作能力为企业服务。因为只要公司业绩好，股票价值高，他们能够从中获得的利益也就越多。如春兰集团在2000 年拿出总体资产的1/4，约15 亿的股份卖给公司职工，职工持股使一般员工成了企业主人，员工主人翁意识越发强烈，就越关心企业的长远发展。类似的，还有武汉红桃k“连股连心”改革使绝大部分企业员工成为企业的股东。
经理人股票期权是公司给予经理人在未来某一时期、某一固定价格购买本公司股票的权利。由于经理人股票期权是从股票价格中提取。实施期权所获得的未来收入是在市
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