第四章 组织工作 一、组织工作概述 1、组织
人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。组织可实现个人力量所无法达到的目标
特征：分工与合作，以获取专业化优势。
从本质上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。 2、组织结构
即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。 ?复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。 ?正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 ?集权化：决策权的分布。 3、组织工作
的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护组织内部关系的过程。 ?组织工作是一个过程：⑴ 确定目标；⑵ 确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并；⑶ 部门化；⑷ 确定层次结构；⑸ 确定职权关系；⑹ 维护、调整、变革。 ?组织工作的最终成果： 组织结构图 职务说明书
?组织工作是动态的： 随组织内外环境的变化而变化。 4．组织理论的发展 1. 古典组织理论：
以韦伯的官僚组织为代表。强调结构化、规则化、稳定性。 —— 官僚型结构 2．行为组织理论：
以利克特（R?Likert）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发挥，建立一个符合人际关系原则的组织。 松散、分权、民主 —— 参与型结构 3．权变组织理论
适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素：
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a. 战略：A?Chandler：“结构跟战略走” 低成本战略 ----- 机械式结构 多角化战略 ----- 有机式结构
b. 规模： 小规模 ----- 集权化 大规模 ----- 分权化
c. 技术：佩罗（Charles Perrow）： 采用常规技术 ------ 机械式 非常规技术 ------ 有机式
d. 环境： 稳定 ------- 机械式 不稳定------- 有机式 机械结构与有机结构的比较 特点 机械结构 有机结构
外部环境 稳定、简单、确定 变动、复杂、不确定 专业化程度 高 低
职权集中程度 集中于高层 集中于每一层中有能力的人 如何解决冲突 由领导解决 由相互作用解决 信息沟通 垂直沟通 横向沟通 忠诚的对象 制度 任务和群体
影响力的基础 建立在职权基础上 建立在个人能力基础上 规章制度 多 少 二、组织结构设计
任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题： —— 部门、层次、职权的划分。 （一）部门化
确定任务分配和责任的归属。
1、按职能划分部门（有基本相似的专业知识） 将相同性质的工作合并在一起。--- 传统、最普遍 优点： 使各部门充分发挥专业优势 ，有利于维护组织统一 缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。 适用：组织规模较小、产品较少 2、按产品划分部门
优点：有利于产品改进 ，有利于部门内协调
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?缺点：部门化倾向（本位主义） ，管理费用高（机构重叠） ?适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
?产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。 3、按地区划分： 把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面 优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。 缺点：与总部之间协调困难（不易控制） 4、按顾客划分：
前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。 5、按人数划分：容易控制
6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起 （二）层次结构
管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。 1、 管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次成反比关系。 层 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B
层次=7 层次=5
管理人员=1365 管理人员=585（减少780人） 影响管理幅度的因素： 1）管理者的素质和能力
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2）下属的素质和能力 3）工作相似性
4）环境： 稳定--- 幅度大； 不稳定--- 幅度小 5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手…… 2、 锥型结构：tall structure
扁平型结构： 优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、 Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。 缺点：监督不充分、协调困难。 3、格拉丘纳斯的上下级关系理论
管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。 4、安东尼结构： 层次结构的特征描述 （三）职权的划分
职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。 职权是权力的一个子集。
1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链”。各级主管都拥有直线职权。line，有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。 2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。
?产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥”
3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。
?其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。
?职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权 厂长 参谋职权
直线职权 财务科长 职能职权 车间、科室
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直线职权 直线职权 员 工
工人、一般员工 边界、范围 （四）组织结构类型
1、直线型结构：（图示：P178）
直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。 优点：权力集中，命令统一。 缺点：直线人员负担重。 适用：小型组织
2、职能型结构（图示：P178）
各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题：“多头领导”。 3、直线参谋型（图示：P179）
各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。 优点：命令统一，专业优势
缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。 4、直线职能型（图示：P180） 职能部门拥有业务指导和部分指挥权。 在中小型企业中应用较为普遍。 5、事业部制（图示：P181） 20年代美国通用汽车公司首创。
概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 按地区
特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司） 优点： 提高了组织的灵活性和适应性 ，有利于高层摆脱日常事务 ，有利于企业内部竞争 ，有利于全面型管理人才的培养 ，
缺点： 独立倾向，管理费用高（机构重叠、资源重复配臵）， 特征：双重指挥链 —— 打破了“命令统一”原则。
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