结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。 返回！ 7．某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被 另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？ （ ） A．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。
B．总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。 C．若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。 D．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。 第五章 人员配备
确定了计划和组织结构以后，组织目标能否实现的关键在于人员配备。 一、人力资源管理
人力资源 招聘 甄选 定向 考评 培训 职业发展 规划 适应
解聘 帮助员工获得 成长与发展的机会
当前评价：对现有人力资源状况的考察。------ 依据：职务说明书 （可以提升、经过培养可提升、基本胜任、不胜任等）
未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。 确定规划方案： 二、选 聘 1．选聘的依据
（1）职位的要求：（职务分析）------ 职务说明书 职务范围、目标、特别要求（出差） 职务的相对重要性： --比较法（通过关键职位）
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--职位要素法：复杂性、责任大小
--判断时距法（贾克斯）：解决问题、作出决策所需时间越长，则该职位越重要。 （2）素质和能力： 素质方面： 品德
智力、文化、专业知识、经验 个性 身体
能力方面： 技术能力； 人事能力； (H?Koontz) 认识、分析、解决问题的能力； 规划决策能力
—— 实际中应处理好的几个关系： 关于德与才： “德才兼备、德为第一” 关于能力与贡献： “职以能授，爵以功授” 关于文凭与水平： 关于经验与年龄（结构）： 2．选聘途径
（1）外部招聘 --- 形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等。 --- 优点：被聘者没有历史包袱；有利于平息内部紧张； 为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖
--- 缺点：被聘者不了解内部情况；难以全面考察； 打击内部员工的热情（升迁无望） （2）内部提升 --- 优点：易全面考察 鼓舞员工士气，培养员工忠诚 能较快胜任，迅速开展工作
--- 缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）
一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；如从外部招聘，宜先放在较低的位臵上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。 3．选聘的程序、方法
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（1） 粗选：申请表、面谈 （2） 测试：智力、性向、能力
（3） 民意测验：判断被接受程度 （适用于内部提升） （4） 体格检查：
（5） 上级主管审批：上级主管对组织目标承担责任，选人是其基本职责，并判断能否与上级合作。人事部门只是提出建议或推荐。 4．甄选的手段（替代物） ?申请表： （履历调查）
?面 谈：对应聘者的智力、动机强度、人际技巧等有较高 效度，但对面谈者及面谈设计的要求较高。
?笔 试：包括智商、个性、能力、兴趣等方面。（一致性？） ?评审中心法：公文处理、小组讨论等
成功的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其职务要求的业绩 失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受 三、考 评
●人事考评的用途： 由于人事测评具有多种用途，企图只以一种综合性测评来满足多种需要是不现实的。
（1）确定奖金：工作业绩（对组织目标的贡献） ---- “回顾性”
（2）提薪：业绩、态度、能力等 ----“展望性”（预计被考评者今后可能发挥多大作用） （3）职务调整（保留、调动、解聘等）：适应性考察（素质、智力、能力等）
（4）晋升：人事测评中最重要的部分。-- 全面评价（素质、智力、能力、工作态度、成绩等）
（5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。一个长期不进行人事考评的组织会使员工逐步丧失工作热情。 （6）培训的依据：
（7）发现内部问题：职责不明、关系不清。 促进内部沟通：上下级明确要求及努力方向。 ●考评的内容：
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1) 素质：品德素质、身体、个性等
2) 智力：知识水平、学历、观察想象力、分析判断力等
3) 能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达能力等
4) 工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等 5) 工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。
注：把个人努力与部门成就区别开来（ 成绩 = 能力 + 努力 + 环境影响 ）●考评的方式：（3600考核） 自我考评：
上级考评：理解、执行、解决问题能力 同事考评（相关部门考评）：协作精神 下级考评：领导、组织能力
●考评方法：业绩记录法、评分表、对比排序法等。 ●考评的要求：
?考评指标客观： 具体、明确、量化 ?考评方法可行： 方法易懂、结论可靠 ?考评时间适当： 月、季、年、任期
?考评结果反馈： 反馈给被考评者，并允许作补充或申辩！ 四、人员培训
组织的一项战略性工作，富有挑战性。 ●培训的意义： 更新知识、发展能力 为组织发展准备干部
维持员工对组织的忠诚，稳定队伍。 ●培训方法： 理论培训：
工作轮换： 非管理工作轮换 管理工作轮换
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设臵助理职务： 给予观察、实践的机会
设臵代理职务： 防止“彼得现象”产生（提升过头） 辅导：由上级传、帮、带 管理生涯成功要领：(S. Robbins) 组织结构扁平化，阶梯减少 如组织成长缓慢、不景气、衰退 业绩评价、追随成功 唯上不唯下？ “快车”
汇报、总结（群众眼睛雪亮？ 技术、社会关系，价值体现 实际决定权
冒险或保守，军人风度或儒家 良好的业绩是基础 选择一个权力影响大的部门 作业思考题：
1、如何处理内部提升与外部招聘之间的关系？ 2、为什么要进行人事考评？
3、为什么要进行人员培训？如何培训？
4、要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为好马。你认为哪种方法更好？为什么？ 5、说到底，物色最合适的人选填补空缺职位是主管人员的职责，而不是人事部门的职责。你是否赞成这一说法？为什么？ 第六章 领导工作 一、概 述
1、什么是领导工作？
指导、影响下属努力工作以实现组织目标的过程。 ?实质：影响力
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