心理管理学文摘
“这个企业的各部门大员太看重各自私利”，“从一把手开始就没有真正下定决心，给我的授权太有限”，“我带的这个部门没有几个能干的人，没有枪怎么打仗”，“财务部把钱、印、权都管完了，处处和我做对”。。。理由和原因再列举100条又如何呢，实践的结果是检验变革者的唯一标准，况且，这些理由和原因，不就正是变革者存在的理由和原因吗。
那么，怎样才能保存实力、保护自己，在错综复杂的变革环境中，活下去以打持久战呢？
我们这里想引用一个经典的心理学实验，说的是“首因效应”，我们想从中得出一个推论：变革者从亮相的第一刻甚至更早，就决定到他到底能不能活下去。
美国心理学家洛钦斯（A.S.Luchins）对首因效应曾作过经典性试验研究。实验者杜撰了两段文字作为试验材料，内容是关于一个叫吉姆的学生的生活片段。其中一个材料把吉姆描写成一个热情、外向的人；另一个材料则相反，把吉姆描写成一个冷淡、内向的人。洛钦斯把被试分为四组，将这两段材料分别以不同的组合方式出示给各组被试，并要求对吉姆进行评价。详见表1。
表1 首因效益
试验结果 组别 条件 友好的评价 1 先出示热情、外向的材料，再出示相反的材料 78% 2 先出示冷淡、内向的材料，再出示相反的材料 18% 3 只出示热情、外向的材料 95% 4 只出示冷淡、内向的材料 3% 11 / 37
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了解以上实验以后，请读者一起来思考：
上述实验结果表明，首先获得的信息不同，对于整体印象的形成具有显著影响。 这种类似的实验在心理学历史上还有很多。我们再举出两个。
苏联社会心理学家鲍达列夫（A.Bonajieb）做过一个实验，实验者把同一个人的照片分别给两组被试看，但看照片前的指示语不同：告诉A组被试，照片上的人是一个恶习难改的罪犯；告诉B组被试，照片上的人是一个著名学者。然后要求被试根据照片口头描述其肖像。结果发现，两组被试对同样的照片作了截然不同的描述。A组被试的描述是：深陷的双眼隐露凶狠的神色，一副万翘的下巴显示了他干罪恶勾当时死不回头的决心，等等。B组被试认为这双深陷的眼睛能流露出深邃的思想，而外翘的下巴显示出他在探求真知的道路上克服困难的毅力，等等。
美国心理学家西波拉曾做过一个试验，试验把被试分为两组，告之第一组被试说将给他们看一些有关动物的词；而告之第二组被试说将给他们看一些有关船的词。其目的就是先给被试一种心理准备状态。接着给被试呈现几个拼写错误的同一组词：Sael、dack、wharl，呈现速度很快。结果第一组被试大都看成是seal（海豹）、duck（鸭）、Whale (鲸)这样一些有关动物的词；而第二组被试大都看成是sail（帆）、deck（舱板）、wharf（码头）这样一些有关的词。这说明定势对认知有很大影响。
（1）当你初到一个推进变革的岗位时，人们已经获得了哪些对你和这次变革的前期信息？这些前期信息有利于你的变革推进吗？（2）如果在第一次见面会上，一把手或者HR总监将把你介绍给其他经理，你希望一把手或者HR总监如何介绍你？你是任由其介绍、还是事先会和他沟通好？介绍词里最显著的字眼是“海外学历、国际企业工作背景、英文熟练、工作目标一旦确定必要达成”，还是“谦虚爱学习、愿意和企业里有经验的经理交朋友、以往的任职经历中在每个企业都从业时间比较长”？
（3）任职初期，变革推动者往往会到各部门进行一些调研。调研前的沟通函怎么写呢？调研的开场白怎么说？怎么介绍调研目的？调研后你是否口头或者专门发感谢函表达真诚谢意？
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（4）作为变革推进者，你对于“改革要花多少时间”的心理预期是多少？3个月还是6个月、12个月？介绍一个数据供参考，组织行为学的一个研究结论是，要一家企业的文化发生改变，至少需要18个月。这是一场马拉松，我们应该分几个阶段来跑，设几个加油站以休息、补给，起跑速度如何、中程速度如何、冲刺速度又如何？
（5）变革推进每到一个阶段，你是否主动进行自评？注意，不是去评论一把手、其他经理如何如何，而是从一把手、主要的其他领导和部门、员工的角度，换位思考一下，他们能给自己打多少分？打分模型是怎样的、是把哪些得分项目进行加权？如果已经有个打分可能危及到你“继续活下去”，你如何采取危机公关、并在以后的阶段规避这种危机再次发生？（6）变革中哪怕再委曲求全、曲线救国，你不能触动的底线是什么？不能给其他人尤其是反对派留下口实、把柄、弹劾证据的是什么？
《大法官》这个连续剧的主题歌中，有句歌词这样唱，“知我者为我心忧，不知我者谓我何求”，我们改一下作为本文结尾吧，“不知我者谓我畏缩收手，知我者懂我力在长久”。
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十个经典心理学实验之五：你和一把手真的是在一个战壕里了吗？
如果我听到一位经理人在谈到变革推进难度时，最多抱怨的是企业一把手（有时也可能是事业部或者部门一把手、或者是把这位经理人聘请到这个岗位来推进变革的变革委托者，下文统称为“一把手”），“主要是因为我们一把手不重视...”、“主要是因为我们一把手不支持...”、“主要是因为我们一把手不授权...”，我往往会对这位经理人未来在这个企业能走多远马上打了一个折扣，本来还祝福他能成为常务副总的，现在马上折扣成“他在目前这个位置上还要原地踏步蹉跎多久”了。
我们可以写一个方程，Y＝f（X1,X2,X3...），X1是一把手，X2以后是其他变量，Y是改革成果。那么，上一段谈到的经理人就是总期望通过变化X1来得到Y。而值得提醒这些经理人的是：长此以往，你和一把手关系和睦的概率不大、你在该企业能“继续活下去并活的越来越好”的概率不大。
我们愿意用导演和演员的关系，来做个比喻。
首先，我们提倡，一把手是导演，接受任命的变革推进者要把自己清晰的定义为演员。一个职业的敬业的演员要做到四点：
１、不在人前人后对导演发牢骚，如果真的有有价值的意见和建议，直接给导演小范围沟通。
２、始终保持和导演讲的是同一个故事（telling a same STORY）。不能导演要拍动作片，你往言情剧上使劲，还怂恿其他人使劲煽情。不能一把手说要降低成本，你往提高服务上使劲，还到处散布说“一把手不把服务和质量真正放在心上”。
３、把导演的故事进行细化、落地、直至最底层的细节，以支撑和完成他的故事。导演说这个场次要达到让观众发笑一次、流泪在眼眶中但不掉下来一次，那么，你就要用自己的专业所长去好好设计怎么走位、给镜头是左边脸还是右边脸、情绪哽咽时是否喉头要动两下。如果一把手说降低成本，你就要用数据和事
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实来支撑“为什么一定要降低成本”的必要性，把降低成本细分成比如三种策略“不改变服务质量而降低成本怎么做；稍降低服务质量而降低成本怎么做；既提高服务质量又降低成本的创新做法能怎么做”。
４、真诚地对别人赞扬导演。有句话说，“你只要对A说了B的好话，A一定会告诉B”。刚开始不习惯这样做的时候，就有意识训练自己这样做；习惯以后，你会从心底里觉得“一把手在高处不胜寒的孤独、一把手其实最需要鼓励和表扬、一把手其实最期待变革但他也最需要审时度势、一把手其实最想给你授权但他也最希望你已经和其他经理融洽成一个团队从而对你的授权是水到渠成”，你会无意识地真诚赞扬导演，不仅泛泛赞扬，而且具体指出是变革方向对路、还是推进节奏得当、还是关键时机给出援手，一把手会听到的。
我想，做到以上四点的变革推进者，你其实真正和一把手站到了一个战壕里。作为变革推进者，你的最重要战友是谁？这个道理我想不言自明。
其次，我们提倡，对于怎么安排一把手在变革中具体去做什么，你是导演、他是演员。
不止一位经理说，“我们领导对我的工作是很支持的”，我意识到他已经是一个赞扬导演的比较好的演员了，但我继续问这位经理，“他具体是怎么支持你的呢”，这位经理却语焉不详、说不出很多的细节来了。这时，我就感受到一种“导演的缺位”，一个经理人作为一个好的导演这时应该能够回答出来：
? 一把手具体应该在哪种场合、什么时间、哪个会议上发什么言、对什么事情表什么态 ? 根据导演的细致安排，一把手是否要日常去看哪个报表哪个数据
? 根据导演的细致安排，一把手是否要在会议中固定增加某个议程以专门检查某个事项 ? 根据导演的细致安排，一把手是否要给某些正面负典面型员工给予正负激励
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